Forord  Introduktion Kap.1 Kap.2  Kap.3  Kap.4  Kap.5  Kap.6 Opsummering  Perspektivering

 

I dette kapitel fokuserer jeg på portalen, som den ser ud for brugeren: en kombination af indhold og funktionalitet.

 Jeg inddeler portalen i fire forskellige elementer, som på hver sin måde udnytter portalens digitale egenskaber til at skabe brugsværdi af indholdet:

• Identitet, som afgrænser og synliggør portalens ejere og brugere.
• Værktøjer, som bearbejder information og data.
• Arkiv, som giver medarbejderen mulighed for at hente (statisk) information.
• Nyheder, som giver mulighed for at skubbe (aktuel) information ud på portalen.

 

Figur 2.1: Portalens fire elementer.

Portalen består af fire elementer, der på hver sin måde kombinerer indhold og funktionalitet i forhold til brugeren. De fire elementer er Identitet, Værktøjer, Arkiv og Nyheder.

 Figur 2.1 afspejler den typiske opbygning af en virksomhedsportal, men skal ikke nødvendigvis tages som en anbefaling i forhold til disposition og placering af elementerne på virksomhedsportalen. Det vil i høj grad afhænge af den pågældende virksomheds og dens brugeres konkrete behov samt af en række designmæssige og tekniske forhold.

Jeg vil primært se på portalen som virksomhedens fælles digitale brugerflade. I slutningen ser jeg på personalisering, som bl.a. betyder, at to brugere af den samme portal kan have to helt forskellige indgange til den, og dermed forskellige brugerflader. Til sidst kommer jeg med en række gode råd om den brugervenlige virksomhedsportal, herunder samspillet mellem de fire elementer.

 

Identitet

Figur 2.2

Identitet handler om organisatorisk afgrænsning. Identiteten viser, hvem der har adgang til, bidrager til og styrer portalen. Hvilke værdier og hvilken kultur afspejler virksomheden og brugerne bag portalen. Og dermed også hvem der ikke har adgang - hvem der ikke styrer eller bestemmer over indholdet. En væsentlig del af en virksomhedsportals identitet er således afgrænsning af virksomheden i forhold til omverdenen: medarbejderne og de andre. Os og dem.

 Identiteten er på mange måder det mest diffuse af de fire elementer og kan ofte være svær at lokalisere eller identificere. Identitet handler om langt mere end logo, design og formelt værdigrundlag, fx det, der ikke bliver sagt, eller som står mellem linjerne, dvs. tonen, værdierne og kulturen. Men det er samtidig det element, der har den største betydning for portalens samlede funktionalitet. Det favner de øvrige elementer i portalen og giver dem en særlig vægtning og betydning. Identiteten sætter indholdet ind i en organisatorisk kontekst. En god og tydelig identitet hjælper brugeren til at forstå baggrunden for og sammenhængen mellem indholdet. En uklar identitet hjælper ikke eller skaber forvirring om betydningen og relevansen af indholdet.

 Da portalen er et nyt medie, er der mange virksomheder, der ikke har været eller er bevidst om, hvordan man understøtter virksomhedens identitet digitalt. Og hvor vigtig en klar identitet er for en virksomhedsportal. Det hænger sammen med, at der ofte er en meget svag organisatorisk forankring af portalen, hvilket jeg går i dybden med i kapitel 4.

 

Uklar ejer - usynlig kilde - ukendt bruger

Der er mange virksomheder, der endnu ikke klart har besluttet, hvem der har det organisatoriske ansvar for eller ejerskab af portalen som helhed. Dermed er det også vanskeligt at synliggøre ejerskabet på portalen.

 At kilden til det enkelte indhold er usynlig på mange intranet, skyldes primært, at mange virksomheder i starten har opfattet den personlige forfatter eller kilde som irrelevant. Logikken har ofte været, at det ikke var vigtigt, at det fx var Janne Jensen fra personale, der opdaterede personalehåndbogen - det vigtigste var, at den gjaldt for alle medarbejdere.

 De fleste virksomheder har fundet ud af, at dette er en stor misforståelse. Usynliggørelse af kilden besværliggør vedligeholdelsen (hvem skal man sende rettelser til, hvem er ansvarlig for opdatering?) og gør det vanskeligt for modtageren at vurdere kvaliteten af en given information. For selv en digital information er kun så pålidelig som den pågældende kilde.

 At brugerne igennem lang tid har været ukendte og usynlige, handler om to forhold: manglende teknik (man kunne ganske enkelt ikke registrere den enkelte brugers aktivitet) og forsigtighed over for at synliggøre medarbejdernes digitale færd.

 De fleste virksomheder har fokus på alle tre områder. Målet er at bevæge sig fra et intranet, som bliver styret af en ukendt webmaster, hvor man selv skal gætte på kvaliteten af indholdet, og hvor man ikke ved, om ens kolleger bruger intranettet, til en portal med en klar og bevidst (digital) identitet, der er med til at understøtte og udvikle virksomhedens (analoge) identitet.

 

Gode takter I: Fra logo til liv

Diskussionen om portalens identitet er ofte blevet startet af de(n) ansvarlige for kommunikation eller design i virksomheden. Fordi intranet sjældent overholdt fælles standarder for corporate design. Det var oftest de 1000 vilde blomster, der voksede frem.

 Hvis portalen skal blive et medie for alle virksomhedens medarbejdere, er det uholdbart, hvis der indbyrdes er store forskelle på, hvordan siderne er bygget op, og hvis der er for stor afstand mellem virksomhedens eksterne designlinje og designet på portalen.

 Selv om identitet handler om meget mere end farver og former, så fokuserede de fleste virksomheder før i tiden primært på den grafiske identitet, dvs. design. I mange virksomheder var det derfor designafdelingen, der havde ansvaret for, at den grafiske identitet stemte overens med den eksterne grafiske linje. Virksomhedens logo kom på forsiden - og eventuelt de underliggende sider - og der blev stillet krav til såvel farver som former.

 Den første, lidt stive fokus på design havde to svagheder: Dels var de fleste grafiske design ofte udarbejdet i en tid, hvor de digitale medier ikke eksisterede, og dels var der stor forskel på formål og virkemidler, når det handlede om intern og ekstern identitet. Mange virksomheders intranet begyndte derfor at udvikle sig i retning af dårlige efterligninger af virksomhedens generelle præsentationsfoldere.

 Efterhånden som virksomhederne fik mere og mere erfaring med de digitale medier, begyndte de grafiske designelementer at indgå i en mere diskret og funktionel sammenhæng på intranettet. Og væk er efterhånden de virksomhedsportaler, hvor logoet og de faste former tager ti sekunder at hente og fylder meget af pladsen på forsiden. Portalens identitet bærer præg af mindre logo og mere liv.

 Samtidig opdagede de fleste virksomheder, at design kun var en meget lille del af den interne identitet. Internt i virksomheden handler identitet langt mere om de fælles historier og værdier, der skabes via det løbende samarbejde og de personlige kontakter på tværs af organisationen. Farver og former betyder i den sammenhæng kun lidt.

 Udfordringen i forbindelse med intranettet er derfor i højere grad at hjælpe og understøtte den enkelte bruger til at se sig selv i virksomheden og opfatte portalen som sin egen, digitale hjemmebane, hvor medarbejderen selv har en aktiv og betydningsfuld rolle. Det handler i høj grad om synliggørelse af medarbejderne som kilde til informationerne og som ansvarlige brugere.

 

Gode takter II: Fælles identitet, forskellige identiteter

Det er grundlæggende forkert at tale om virksomhedens identitet i ental. Der vil næsten altid eksistere forskellige kulturer og identiteter side om side. Der kan være forskelle mellem de enkelte hierarkiske niveauer i virksomheden, mellem afdelinger og divisioner og mellem forskellige faggrupper.

 De tidlige intranets fokus på fælles design var mere eller mindre bevidste forsøg på at fremhæve fællestrækkene i virksomheden - hvilket er fornuftigt, hvis det er det, der er behov for. Men det skal ske på en måde, så det giver mening og værdi for den enkelte medarbejder.

 Her støder de fleste virksomheder ind i et centralt dilemma: For den enkelte medarbejder er det mere interessant, at intranettet afspejler den nære og konkrete virkelighed frem for den fælles virkelighed. Afhængigt af størrelse, geografisk udbredelse, faglige forskelle samt generel organisationskultur er det naturligvis et større eller mindre problem. Mange virksomheder tillader derfor flere indgange. Hvilket bliver muligt pga. de tekniske muligheder for personalisering, og fordi virksomhederne har fået en bedre forståelse af, hvordan flere indgange til intranettet ikke behøver være en trussel mod den fælles identitet, men primært er en hjælp for den enkelte bruger.

 En krølle på halen i forbindelse med de forskellige indgange er, at et godt intranet også bør have flere udgange. I stedet for at forsøge at fastholde brugeren inden for virksomhedens firewall, så bør intranettet i lige så høj grad pege videre ud på internettet. Forudsat naturligvis at det sker målrettet og bevidst. Det omfatter også at pege ud på andre intranet, hvor det er aktuelt - fx i store koncerner med forskellige virksomheder, der ofte arbejder tæt sammen. Her bør der både være fri og synlig adgang fra koncernniveau ned i datterselskaber og fri og synlig adgang fra datterselskaber op på koncernniveau. Et godt intranet afgrænser ikke brugeren fra relevante dele af virksomheden, men hjælper den enkelte medarbejder til selv at finde og vurdere de informationer, der er relevante - uanset hvor de kommer fra.

 

Værktøjer

Figur 2.3

Værktøjerne på portalen er nok det element, der i særlig grad udnytter de digitale egenskaber til at føje brugsværdi til indhold. Det bedste eksempel er portalens mest udbredte værktøj: søgemaskinen.

 Via et enkelt søgefelt på portalens forside kan brugeren søge efter et hvilket som helst indhold hvor som helst i den digitale verden. Den enkelte bruger behøver ikke være ekspert i matematiske logaritmer og kunstig intelligens for at betjene selv en meget avanceret søgemaskine. Søgemaskinen kan kombinere den digitale brugerflades enkelhed med det digitale medies avancerede muligheder.

 Søgemaskinen skal kunne kombinere grænseløshed - at der kan søges overalt, på tværs af programmer og databaser - og målrettet søgning i forhold til udvalgte søgekriterier.

 Søgemaskiner er dog kun en meget lille del af det univers, som værktøjer dækker over. For med den stærkt stigende web-enabling af tidligere proprietære programmer, så bliver flere og flere, kraftigere og kraftigere værktøjer tilgængelige via portalen. Det gælder både økonomi- og produktionsstyring, tekstbehandling, præsentationsprogrammer osv. Men der er - som beskrevet i kapitel 1 - stadig lang vej til, at alle funktionaliteter bliver gjort tilgængelige via web-baserede værktøjer.

 

De få fælles værktøjer

Variationen over værktøjer på dagens intranet er stor, men der er kun få værktøjer, der går igen på tværs af virksomhederne. Langt de fleste har dog en eller anden form for søgemaskine, som favner medarbejderdata, men der er også andre varianter af søgemaskiner, som er målrettet dele af indholdet på intranettet. Det er dog langtfra alle steder, at søgemaskinen fungerer som det målrettede og avancerede værktøj, den burde være.

 Andre værktøjer er fælles linksamlinger eller databaser over leverandører, kunder og andre eksterne interessenter; der er diverse former for interaktive FAQ'er (Frequently Asked Questions - ofte stillede spørgsmål), IT-helpdesk, bestilling af lokaler og faciliteter, diverse former for booking og kalenderfunktioner mv. Der er dog stadig mange fælles værktøjer, der endnu ikke er tilgængelige via den web-baserede portal.

 

Gode takter I: Fra telefonbog til kompetencekatalog

Virksomhedens vigtigste aktiv er medarbejderne, eller mere præcist, virksomheden er medarbejderne. Det vigtigste og potentielt mest effektive værktøj på portalen er derfor den særlige søgemaskine, der kan foretage målrettet søgning i medarbejderdata.

 Kært barn har mange navne - Telefon- eller Adresseliste, Personsøgeren, Medarbejderinfo, Hvem-er-Hvem, Find kollega osv., eller blot et ikon, der viser en telefon eller en person - og de mange navne skyldes, at der er meget stor forskel på indhold og funktionalitet i de forskellige versioner af medarbejdersøgning.

 Udviklingen går så godt som alle steder fra digital telefonbog mod et digitalt kompetencekatalog. Ofte starter medarbejderdata i arkivet som et ganske almindeligt tekst-dokument, hvor den eneste forskel i forhold til tidligere tiders telefonlister er, at den enkelte medarbejder selv kan printe en ny opdateret version, når det er nødvendigt. Men de fleste virksomheder vælger meget hurtigt at udvikle en simpel web-baseret søgemaskine, så medarbejderne hurtigere kan finde et telefonnummer, når der er brug for det.

 Men det er kun første skridt. Det næste er at tilføje informationer, der ikke oprindeligt var i telefonbogen. Og her er begrænsningerne få, og variationerne store. Typisk bliver det organisatoriske tilhørsforhold tilføjet eller uddybet. Det bliver angivet, hvor medarbejderen fysisk er placeret. Mange steder kommer der et foto på - og det bliver altid et hit!

 På et eller andet tidspunkt begynder man at diskutere, hvordan man kan begynde at udvikle telefonbogen til også at indeholde kompetencer og erfaringer. Jeg ser en lang række gode eksempler, men også en række udfordringer og helt grundlæggende beslutninger, der skal tages, hvis det praktiske værktøj, telefonbogen, skal udvikle sig til et strategisk værktøj til kompetence- eller videnstyring.

 

Gode takter II: Skrædderen frem i lyset

Selv om værktøjerne på portalen i høj grad er afhængige af den teknologiske udvikling med flere og flere web-enablede programmer, så er der masser af uudnyttede muligheder i danske virksomheder. Meget ofte kan en intern diskussion på tværs i organisationen vise, at de værktøjer, som den ene afdeling efterlyser, allerede befinder sig i en web-baseret version. De er måske blot skjult langt nede på intranettet. Der eksisterer således ofte en række velfungerende digitale værktøjer, som er udviklet af medarbejdere internt i virksomheden. Fx enkle beregningsmoduler til lønstatistikker fra HR-afdelingen, en kommenteret og vedligeholdt linksamling over leverandører eller konkurrenter, FAQ eller en interaktiv guide til et edb-program osv.

 Især de kommenterede links kan være en meget stor hjælp for medarbejdere i virksomheden. For selv om mange er fortrolige med at bruge søgemaskiner, så er en godt struktureret linksamling med korte og relevante kommentarer ofte langt mere effektiv for den store gruppe af medarbejdere, der ikke er fortrolige med søgemaskiner og -teknikker. Og de kommenterede links kan jo også komme til at omfatte netop de søgemaskiner, der rækker endnu længere ud end intranettet. I stedet for at den enkelte medarbejder selv skal vurdere de forskellige søgemaskiner i forhold til hinanden, så kan en intern ekspert lige så godt hjælpe brugeren på vej.

 Ofte hører jeg den indvending, at det kræver, at linksamlingen bliver opdateret og vedligeholdt. Til det er kun at sige, at det gør alle gode værktøjer, men hvis det er de rigtige værktøjer, så er vedligeholdelse billigere i længden.

 En særlig variant af de skræddersyede værktøjer er, at den enkelte medarbejder i princippet kan stille sin personlige brugerprofil til rådighed for andre. Det hænger naturligvis sammen med mulighederne for at personalisere brugerfladen. Men en målrettet og bevidst prioriteret brugerflade med udvalgte nyhedskanaler, links, kontaktdata osv. kan i høj grad også ses som et skræddersyet digitalt værktøj, som kan være uhyre nyttigt og effektivt for andre kolleger.

 Virksomheden kan altid med fordel få de interne, skræddersyede værktøjer frem i lyset, dvs. længere frem på portalen. Det skal måske ske i en justeret version, fordi brugergruppen er blevet udvidet, og med et mere pædagogisk og brugervenligt design, forprogrammerede indstillinger, nye funktionaliteter osv.

 Fordelen ved de internt udviklede værktøjer er, dels at de er billige, ofte ganske gratis, og dels at produktudvikleren er medarbejder i virksomheden. Og den nødvendige tilpasning kan således ske løbende og i tæt kontakt med brugerne.

 

Arkivet

Figur 2.4

Arkivet er det mest enkle element på portalen og ofte det, der først bliver etableret. Arkivet kan ses som arvingen efter det fællesdrev, som typisk blev etableret, da virksomheden blev forbundet i et internt netværk, og som indeholdt de fælles dokumenter. Den primære forskel er, at arkivet pga. web-brugerfladen er langt mere tilgængeligt end tidligere. Det skyldes, at portalen gør det teknisk muligt at se indhold på tværs af formater, og at de enkelte dokumenter bliver præsenteret og navngivet på en måde, så den enkelte bruger kan forstå indholdet.

 Arkivet er inddelt i forhold til en række kategorier: fx organisatoriske enheder, tværgående emner eller processer. Arkivet er desuden inddelt i forskellige niveauer, hvor forsiden er niveau et, det næste er niveau to osv. De enkelte dokumenter i arkivet ændres kun i et begrænset omfang, men omfanget vokser til gengæld løbende.

 Indholdet i arkivet bliver tilgængeligt ved, at brugeren aktivt klikker på de kategorier, som det er inddelt i, eller ved hjælp af søgemaskinen. Arkivet fungerer således ved, at brugeren aktivt vælger at udnytte indholdet (pull), i modsætning til nyheder, hvor en afsender bestemmer, at indholdet skal gøres tilgængeligt for brugeren (push).

 Et velfungerende arkiv hjælper den enkelte bruger til at finde det mest relevante indhold hurtigst muligt i en konkret brugssituation. Det stiller krav til logik og systematik, så brugeren kan forstå indholdet og finde den rigtige indgang med så få klik som muligt for at komme frem til det relevante indhold.

Hvor mange kategorier, hvor mange klik?

Jeg møder forskellige forslag til tommelfingerregler, når det gælder tilrettelæggelse af arkivet. Det gælder dels antallet af niveauer, dvs. antal klik for at finde det relevante indhold, og dels antallet af kategorier i arkivet. Jeg vil forsøge at aflive to og promovere én.

• Den første tommelfingerregel siger, at der må være maks. tre klik ned til indholdet - altså maks. fire niveauer i arkivet. Måden at opnå det på er typisk at justere antallet af kategorier (opad). Jeg er lidt loren ved at lave meget firkantede regler om, hvor mange klik en bruger er villig til at benytte for at finde et dokument. Det svarer lidt til den generelle myte, der har eksisteret på internettet, at det maksimalt måtte tage otte sekunder at downloade en hjemmeside. For det afhænger jo helt og holdent af brugeren og af det indhold, der kommer frem. Men det er helt i orden at fastslå, at der skal være så få klik ned som muligt, især til det indhold, den enkelte medarbejder bruger ofte. Men hvis jeg bruger et særligt område ofte, så er selv to klik et klik for meget.

• Den anden tommelfingerregel tager udgangspunkt i antallet af kategorier, som der maks. må være syv af - ellers kan den enkelte bruger ikke overskue dem. Det er også en alt for firkantet regel, for det kommer bl.a. an på design og grafik, på valg af kategorier og naturligvis på de konkrete brugere. Jeg har endda hørt den gengivet, som at der skal være minimum syv kategorier ...

• Min egen tommelfingerregel er, at der skal være så få fejlklik som muligt - helst ingen. Det betyder bl.a., at den enkelte bruger hurtigt skal opdage, hvis det indhold, han eller hun leder efter, ikke er på intranettet. Og at brugeren - uanset hvilken vej vedkommende vælger - ikke skal bevæge sig tilbage igen. Hvor mange kategorier og niveauer arkivet så får, og om man nogle gange skal klikke mere end tre gange, er mindre vigtigt.

Antal af kategorier og niveauer handler - som alt andet på et intranet - om en pragmatisk vurdering i forhold til den konkrete portal, virksomhed og brugergruppe. Det bedste råd er at finde den balance, der passer dine brugere. Så hvis du er i tvivl - spørg dem.

 

Afsenderorienteret og sorte huller

Der er typisk to svagheder ved de arkiver, der i første omgang blev etableret på virksomhedernes intranet: De er ofte afsenderorienterede, og de dækker langtfra virksomhedens behov. Det kalder jeg "sorte huller".

 At arkivet er blevet afsenderorienteret, skyldes primært, at ansvaret for systematik ofte er blevet givet til en enkelt medarbejder, der ikke på forhånd har erfaring med at systematisere meget forskelligt indhold til meget forskellige brugere. Det betyder, at systematikken enten er blevet stærkt præget af medarbejderens eget faglige udgangspunkt, eller at han eller hun har valgt at inddele arkivet efter organisationsdiagrammer. Begge former for systematik kan være meget vanskelige at forstå og sætte sig ind i, især for nye medarbejdere.

 Systematikken i disse tidlige arkiver var præget af, i hvilken rækkefølge materialet blev lagt ud på intranettet, og efterhånden som der kom mere indhold på arkivet, blev det puttet ind, hvor det passede, indtil den ansvarlige følte behov for at lave en ny kategori på arkivet. Alt for ofte blev kategorien øremærket det pågældende indhold og løste derfor kun problemet for en kort periode. Det betød, at arkivet var svært at forstå og blev mere og mere uoverskueligt og usystematisk, efterhånden som indholdet voksede. Selv om en del af arbejdet i arkivet handler om at fjerne uaktuelle dokumenter, så vil et godt arkiv uundgåeligt vokse med alderen, ganske som et ikke-digitalt arkiv.

 De sorte huller hænger sammen med, at der sjældent bliver taget stilling til, hvad arkivet skal indeholde. Arkivet bliver derfor fyldt med forhåndenværende materiale, eller indholdet bliver skabt og udviklet af en skare digitale ildsjæle, som, uden opfordring og særskilte resurser, lægger materiale i arkivet.

 Det betyder, at mange virksomheders arkiv ikke indeholder det, brugerne egentligt har brug for, eller at hvis det gør, så har brugerne meget svært ved at finde frem til det.

Hvad skal en digital arkivar kunne?

Det er en vanskelig opgave at skabe et arkiv, som både er systematisk, passer til virksomhedens kultur og opfylder både brugerens og virksomhedens behov. Det svarer til de samlede kompetencer for en bibliotekar, semantiker, psykolog og organisationskonsulent. Bibliotekaren kender til systematik og katalogisering, semantikeren forstår, hvordan ord og begreber opstår og udvikler sig, psykologen forstår sig på mennesker, og organisationskonsulenten forstår relationer og rationaler i virksomheden.

 

Gode takter I: Det rigtige indhold

Man kan ikke systematisere sig ud af et indholdsproblem. Arkivet skal derfor først og fremmest indeholde det, der er relevant for brugerne i den pågældende virksomhed.

 Hvad der er rigtigt indhold, hænger tæt sammen med den forretningsmæssige målsætning for portalen: For hvis målet med portalen er at synliggøre virksomhedens strategiske målsætning og værdigrundlag, så er det vigtigt, at netop de informationer er tilgængelige i arkivet. Hvis det er nødvendigt, at alle medarbejderne er orienteret om og kan orientere sig i personalepolitiske forhold, så skal personalehåndbogen gøres tilgængeligt på arkivet osv.

 Som det er tilfældet med de andre elementer på portalen, er det rigtige indhold afhængig af målet med portalen, og der er i princippet intet element på portalen, der er et mål i sig selv. At noget af indholdet og nogle af elementerne skal tiltrække brugere til portalen, og dermed være med til at promovere portalen i andre sammenhænge, er en anden sag. Det rigtige indhold er jo ikke meget forskelligt fra det indhold eller den viden, som medarbejderne leder efter eller er interesseret i gennem andre kanaler. Der er således altid et behov for information om medarbejder-, personale- og organisatoriske forhold, men også produkter og procedurer osv. Men hvis du er i tvivl - så spørg dine brugere.

 

Gode takter II: Fælles prioritering og systematik

Der er selvbetjening i portalens arkiv, og det skal derfor kunne forstås mere eller mindre intuitivt af alle brugerne på intranettet. Da det samtidig skal indeholde meget forskellige former for information og i princippet alt, hvad der er relevant for virksomheden og dens medarbejdere, stiller det store krav til den systematik, der bliver brugt, og de prioriteringer, der gøres.

 Der er også en række mere strategiske hensyn at tage. Ønsker virksomheden at fastholde og udbygge en organisatorisk indgang til viden, og dermed fastholde ansvar og kompetencer i afdelinger og kontorer, eller ønsker virksomheden at løsne båndene til de organisatoriske strukturer og i stedet fremme processer på tværs af afdelinger og faggrupper? Denne prioritering bør være tydelig i arkivet.

 Processen med at skabe arkivet vil ikke gøre alle helt tilfredse, men alle vil bakke op om resultatet, hvis det har været en godt styret proces, og hvis man har fundet en god og funktionel balance mellem stringent logik og lokal kolorit.

 

Gode takter III: Flere veje til samme indhold

I modsætning til det oprindelige drev på det fælles netværk kan det samme dokument eller de samme data gøres tilgængelige flere forskellige steder på samme tid eller gøres tilgængelige via forskellige kanaler på portalen. Det gælder også arkivet.

 Mange virksomheder vælger således at fastholde (men nedtone) en oprindelig organisatorisk opdeling af arkivet og i højere grad synliggøre en emnebaseret systematik, der går på tværs af organisatoriske enheder. Det sker ofte som en glidende overgang, hvor indhold langsomt skifter plads fra den organisatoriske indgang til emnet, men hvor det stadig er muligt at finde frem til indholdet på den gamle placering. Endelig arbejder en del virksomheder med at skabe en mere procesorienteret indgang til arkivet, så indholdet bliver knyttet til virksomhedens arbejds- og informationsflow.

 Det er først og fremmest vigtigt ikke at se de forskellige systematikker som et spørgsmål om enten-eller, men om både-og. En medarbejder foretrækker måske fortsat at bruge den organisatoriske indgang til indholdet, en anden går ind via et emne, en tredje bruger processen som indgang, en fjerde foretrækker at bruge søgemaskinen, en femte bruger det alfabetiske indeks, en sjette kan ganske enkelt huske adressen. Når bare de finder det samme indhold, så er det mindre vigtigt, at de bruger forskellige veje.

 Det ændrer på ingen måde ved de grundlæggende overvejelser omkring bevidst og fælles systematik, for selv om det står frit for alle at tage en omvej til Rom, så er der jo ikke noget galt i at bygge en motorvej for dem, der vil hurtigt sydpå.

Metadata: en universalløsning?

Der er to slags brugere af intranet: dem, der klikker sig ned gennem arkivet, og dem, der bruger søgemaskinen. Den ene vej er ikke bedre end den anden, det gælder også her om at give brugeren så mange alternativer som muligt. Men søgemaskinens succes er afhængig af, at den kan adskille det relevante indhold fra alt det øvrige indhold i arkivet. En måde at hjælpe søgemaskinen på er ved at tilføje meta-data, dvs. information om information. I stedet for at søgemaskinen skal søge i alt indholdet i et givet dokument (fritekst), så kan den nøjes med at søge på de pågældende meta-data. Typiske meta-data er: forfatter, publiceret af, dato for publicering, opdateret den, gyldig fra, gyldig til, handler om (emneord) og dokumenttype.

 Fuldstændig som når det gælder systematisering af arkivet, så er det vigtigt at være pragmatisk, når det gælder meta-data, og vælge en form og et omfang, der passer til virksomhedens behov. For naturligvis kan det lette søgningen efter dokumenter, hvis der er knyttet (de rigtige) meta-data på dokumentet, men det vil ofte betyde ekstra arbejde for den medarbejder, der skal lægge dokumentet på intranettet, også selv om det til en vis grad kan ske automatisk via et content management-system. Det vigtigste er derfor, at man vælger de rigtige meta-data og lægger et realistisk ambitionsniveau.

 

Gode takter IV: Klar kilde og lokalt ejerskab

Der er én information, der er vigtigere end noget andet i et arkiv: hvem er kilden til den pågældende information? For kilden er nøglen til kvalitetssikring.

 Kilden er den bedste til at vurdere, om det oprindelige dokument stadig er aktuelt, og en synlig kilde er med til at skabe lokalt ejerskab og ansvar for indhold. Dette var en af de første meget fundamentale erfaringer på mange virksomhedsportaler.

 En del virksomheder vælger at indføre en række led mellem kilden og portalen - enten i form af en redaktør, der er ansvarlig for indholdet, eller en medarbejder, der alene er ansvarlig for at lægge indholdet på portalen - men tendensen går klart i retning af, at såvel det praktiske som det indholdsmæssige ansvar samles og placeres hos kilden. Det kommer jeg nærmere ind på i kapitel 4, hvor jeg ser på de organisatoriske aspekter af virksomhedsportalen.

 

Gode takter V: Synliggørelse af ændringer

Selv om dokumenterne i arkivet kun ændres i et begrænset omfang, så er det en meget stor hjælp for brugerne at kunne følge med i de løbende ændringer og opdateringer. Det kan ske ved, at ændringerne bliver synliggjort automatisk, eller ved at ændringerne bliver beskrevet og synliggjort manuelt. Med denne gode takt er vi på vej over i det næste afsnit, som beskriver brugen af push i form af nyheder i modsætning til pull i arkivet.

 

Nyheder

Figur 2.5

Nyhederne bliver formidlet via push, de skubbes frem til modtageren, i modsætning til arkivet, der fungerer via pull, hvor brugeren aktivt skal klikke sig ned til indholdet eller gå via søgemaskinen. Fra tid til anden er der altså nogen eller noget, der bestemmer, at brugeren skal have præsenteret et bestemt indhold på forsiden af portalen. Det er det, der kaldes nyheder.

 Nyhederne er det mest dynamiske element på portalen. Det er her, de største ændringer sker, fordi der jævnligt skubbes nye nyheder frem på portalen. Den gode nyhedsformidling viser virksomhedens aktuelle puls, den svagere nyhedsformidling giver et rimeligt opdateret billede af virksomheden, og den dårlige nyhedsformidling giver et forkert eller forvrænget billede af virksomheden.

 Til forskel fra værktøjerne, der i meget høj grad udnytter portalens digitale egenskaber, så udnytter nyhederne primært portalen som fælles brugerflade, hvor informationer kan være tilgængelige for alle i virksomheden lynhurtigt. Her adskiller nyhedernes tilgængelighed sig grundlæggende fra arkivet. En nyhed er afhængig af, at brugeren i forvejen er online, for at nyheden kan blive tilgængelig, mens initiativet til at gøre arkivet tilgængeligt helt er op til brugeren.

 Udfordringen med brugernes tilgængelighed er således nyhedernes akilleshæl. Hvis vi vender tilbage til de fire brugere fra kapitel 1, så er lagermedarbejderen i realiteten slet ikke tilgængelig for nyhedsformidling på portalen, mens han eller hun er tilgængelig for indholdet i arkivet, når det er nødvendigt. Mellemlederen og salgsmedarbejderen vil også være meget forskelligt tilgængelige for nyhedsformidling på portalen, mens IT-medarbejderen til fulde kan udnytte portalen som et avanceret nyhedsmedie, hvor han eller hun både modtager og publicerer nyheder.

Nyhedspaletten

Der er en række (teknisk) forskellige muligheder for at producere og publicere nyheder på en portal. Det er primært via en kombination af automatiseret og redigeret nyhedsformidling, hvor afsenderen forsøger at styre såvel målgruppe som tidspunktet for publicering.

 Automatiseret nyhedsformidling forudsætter et content management-system, der kan registrere ændringer i dokumenter (via logfiler) og publicere disse informationer i en formidlet og forståelig form. Styrken er, at det sker uden brug af resurser (når først systemet er etableret). Svagheden er, at det kan være vanskeligt at formidle på en måde, så den enkelte bruger kan skelne væsentlige ændringer fra uvæsentlige. Ren automatisk nyhedsformidling vil ofte betyde endnu mere overflod af svært brugbar information.

 Man vil typisk forsøge at målrette den automatiske nyhedsformidling til de brugere, der især har behov for at følge med i ændringer inden for det pågældende område. Det kan enten ske ved publicering et par niveauer nede på portalen (i forbindelse med det pågældende emne), eller ved at brugeren kan vælge at abonnere på information om opdatering. Det sidste forudsætter en form for personalisering.

 Som et kuriøst eksempel kan nævnes den kaffemaskinesensor, der automatisk registrerer og formidler temperatur, alder og resterende mængde kaffe til afdelingens intranet (den findes naturligvis på DTU).

 Redigeret nyhedsformidling er en mere traditionel og som udgangspunkt ikke-teknisk form for nyhedsformidling. Redigeret nyhedsformidling forudsætter, at der er en redaktør eller forfatter, der aktivt vælger at producere og publicere information. Her kommer vi hurtigere ind i en diskussion af nyhedskriterier (hvorfor vælges denne eller hin information), målgrupper (hvorfor og hvordan vælges denne eller hin målgruppe), formidlingsteknik (hvornår, hvor langt, hvilke formater) osv.

 Centralt i den redigerede nyhedsformidling er de øgede muligheder for at kombinere bred og målrettet nyhedsformidling. Den brede nyhedsformidling kan ske ved at publicere en nyhed på forsiden af portalen eller sende en alle-mail. Selv om det kan være svært at diskutere alle-mail, uden at følelserne tager overhånd, så er der rent teknisk ikke den store forskel. At alle-mail virker mere forstyrrende, skyldes jo primært, at det er den brugerflade, man oftest ser på. Når mail bliver (teknisk) integreret i portalen, vil disse grænser blive langt mere udflydende.

 Det handler nemlig mindre om mail kontra portal end om graden af målrettethed. Og irritationen over alle-mail bliver i stedet en generel irritation over en manglende målrettethed - en irritation, der som regel kan tackles konstruktivt ved at systematisere nyheder i forhold til forskellige nyhedskanaler eller -kategorier og placere disse relevante steder på virksomhedsportalen.

 Dette kan ses på de portaler, som allerede har erfaring med at integrere mail i portalen. Typisk fastholdes den personlige nyhedskanal (mailen), men der suppleres med en lang række nyhedskanaler beregnet til særlige emner eller afdelinger. Mange af de tidligere (irriterende) alle-mail bliver således henvist til en fælles opslagstavle (Bulletin Board).

 Langt de fleste redigerede nyheder indeholder også en eller anden form for automatisering: Det kan være automatisk publicerings- eller forældelsesfrist - at nyheden om medarbejdermødet sættes på en uge før og fjernes dagen efter - eller blot at nyhederne automatisk placeres øverst på nyhedssiden og dermed også automatisk forsvinder nederst på siden, for til sidst automatisk at blive opsamlet i et nyhedsarkiv.

 Det gælder også, når nyhederne bryder grænsen for traditionel intern kommunikation, fx eksterne nyhedstjenester, der publicerer et redigeret presseresumé på virksomhedsportalen.

 Når først man begynder at udbrede nyhedspaletten, så kan det være svært at stoppe. For lige så enkel nyhedsformidling kan gøres, lige så uendelig avanceret kan den gøres. Se blot eksempler og cases her i bogen.

 

Det tomme rum, flaskehalsen og frygten for flodbølgen

Nyhedsformidling er et af de områder, hvor virksomhedsportaler adskiller sig mest fra hinanden. Mens alle har en eller anden form for arkiv, og næsten alle har et eller flere værktøjer, så er der mange intranet, der ikke indeholder egentlige nyheder. Det skyldes, at nyheder forudsætter en løbende nyhedsproduktion og redigering og dermed en vedvarende organisatorisk indsats. Samtidig medfører brug af push-teknologi ofte en mere eller mindre følelsesladet diskussion om, hvem der skal bestemme, hvad der skal skubbes ud til brugerne.

 De fleste intranet starter uden egentlige nyheder, og mange fortsætter lang tid på den måde. Det indledende skridt tages som regel af den kommunikationsansvarlige, der begynder at producere nyheder til forsiden. Begrundelsen er typisk at skabe liv og dynamik på intranettet: at give medarbejderne en daglig eller ugentlig grund til at komme forbi intranettet. Det er således meget sjældent, at det er medarbejderne selv, der efterlyser nyheder på portalen.

 Etablering af portalen som et nyhedsmedie er en stor udfordring, idet den interne nyhedsformidling i en virksomhed er utrolig kompleks. Den består af kommunikation via mange typer af kanaler - skriftlige, mundtlige, audiovisuelle - den foregår internt og eksternt, det foregår mellem personer og i grupper, fra én til mange og fra mange til mange.

 Den typiske situation på danske virksomheder er, at ansvaret for nyhedsformidlingen på portalen er forankret hos en central redaktør, men at de fleste redaktører er ved at opdage, at det (også) tager tid at producere digitale nyheder, og at det er svært fra central side at producere daglige eller ugentlige nyheder, der har interesse for hele organisationen. Man opdager, at den centrale redaktør er en flaskehals.

 Der er samtidig meget stor usikkerhed over for, hvordan man får styrket den digitale nyhedsstrøm, samtidig med at man fortsat sikrer såvel kvalitet som overskuelighed. Man kan se svaghederne ved at fastholde en central redaktør, men man kan ikke overskue konsekvenserne af at give flere adgang til det nye digitale medie. Fordi det for nogle virker som den direkte vej mod anarki. Det er tydeligt, at nogle af de mest kontroversielle og vanskelige diskussioner i forbindelse med virksomhedsportalen handler om nyhedsformidling.

 

Gode takter I: Klar redaktionslinje

Det er, som om man havde glemt alle erfaringer fra den analoge verden, da man gik over til det digitale medie. Og dermed havde glemt erfaringerne fra dagspressen, hvor det vigtigste ikke er, hvornår morgenavisen kommer, men at den kommer på samme tid hver morgen. Når først den basale regelmæssighed er sikret, så kan man begynde at presse trykkeriet og avisbudene lidt på tiden eller begynde at styrke den redaktionelle kvalitet og indholdet i avisen.

 Lidt provokerende kan man sige, at ingen nyhedsformidling - det tomme rum - faktisk overholder de mest basale krav til nyhedsformidling, som er regelmæssighed og stabilitet. Den centrale redaktør (flaskehalsen) gør det også, hvis han eller hun vel at mærke ikke er på ferie eller syg. Nyhedsformidling handler om aktualitet, men det er i høj grad et meget relativt begreb. Det er vigtigere at være regelmæssigt aktuel end nogle gange at have en nyhed og andre gange ikke.

 Det samme gælder, når man vil udnytte nogle af de mange muligheder i nyhedspaletten: automatiske og redigerede, brede og målrettede nyheder. Det er stadig vigtigt, at der er en fast og klar redaktionel linje, så nyhedsmediet bliver pålideligt. At det er stabilt dynamisk, og at det betyder nogle reelle forskelle for brugerne af portalen, fx ved at det er relevante nyheder, og at nyhederne ikke kommer gennem andre kanaler. For det handler redaktionslinjen også om.

 

Gode takter II: Nyheder for flere - nyheder fra flere

I stedet for at diskutere dynamik eller ikke-dynamik på portalen er det langt mere konstruktivt at forstå behovet for nyheder for flere. Hvilket i langt de fleste tilfælde også betyder nyheder fra flere.

 Dette hænger tæt sammen med en grundlæggende forståelse af, hvem der styrer og ejer portalen, altså et spørgsmål om identitet. Hvis portalen skal blive et fælles medie for hele virksomheden, er det vigtigt, at der reelt er noget for hele virksomheden på portalen. Også når det gælder nyheder.

 Muligheden for at sikre nyheder for alle på en gang hænger kun delvist sammen med muligheden for at tilpasse brugerfladen i forhold til de enkelte brugerprofiler, hvilket vil sige personalisering. Et godt personaleblad er jo heller ikke personaliseret, men kan udmærket favne forskellige medarbejdere i forskellige afdelinger, divisioner og lande. Det handler primært om, at der skal være noget til alle, men ikke det samme til alle. At veksle bevidst mellem forskellige målgrupper. Hvilket også handler om en bevidst redaktionslinje.

 Portalen har dog en stor fordel i forhold til fx trykte personaleblade, når det gælder nyhedsformidling til flere forskellige målgrupper. Alle læserne sidder med et publiceringsværktøj mellem hænderne.

 Vejen til nyheder for flere på portalen går uomgængeligt over nyheder fra flere. Det er helt tydeligt den gode takt, de fleste virksomheder slås mest med. Men de fleste ved også godt, at der nok ikke er nogen vej udenom. Og selv om mange virksomheder er tilbageholdende med at udnytte mulighederne for at uddelegere ansvaret for nyhedsformidlingen, fordi de er bange for anarki og overinformation, så viser erfaringerne, at frygten er unødvendig. Langt de fleste virksomheder kæmper hårdere med at opfordre og motivere medarbejderne til at publicere nyheder, end de kæmper for at begrænse en overflod af information. Frygten for anarki handler måske mere om frygten for at tage de nødvendige fælles diskussioner om prioritering, systematik og kvalitetssikring, diskussioner, der også er nødvendige i forbindelse med systematisering af arkivet.

 

Personalisering

Hvis alle medarbejdere har adgang til den samme brugerflade, så vil de forskellige brugere typisk skulle hente og bruge indhold og funktionalitet fra mange forskellige dele af intranettet, og ofte langt nede i niveauerne. I stedet for at den enkelte bruger skal lede rundt i de forskelle dele og niveauer på intranettet, så vælger en række virksomheder at bruge muligheden for at tilpasse brugerfladen forskelligt i forhold til de forskellige brugere. Det kaldes ofte personalisering. Det er nok mere præcist at kalde det brugertilpasning eller differentiering, for det behøver ikke nødvendigvis være i forhold til den enkelte person, men kan udmærket bestå i, at der oprettes en række brugerprofiler, som favner særlige grupper og behov blandt grupper af brugere. Jeg vil dog for nemheds skyld blot kalde det personalisering.

 Personalisering forudsætter, at systemet kan genkende den enkelte bruger eller brugergruppe, og at systemet kan oversætte denne identifikation til en særlig brugerflade. Mens langt de fleste systemer kan genkende brugeren (det er som regel en forudsætning at opgive personligt id og password for overhovedet at få adgang til systemet eller portalen), så forudsætter den personaliserede brugerflade en mere avanceret form for rettighedsstyring og administration, end mange virksomheder har til rådighed. Det er bl.a. derfor, at der er stor interesse for content management-systemer.

 Den funktionelle begrundelse for personalisering er en forlængelse af diskussionen om, hvor mange klik der bør være ned til indholdet i arkivet, kombineret med interessen for at undgå, at nyhedsstrømmen på den fælles forside bliver et problem. Målet med personalisering er således, at den enkelte bruger har så få klik ned til det indhold, vedkommende bruger mest, eller at det er umiddelbart tilgængeligt på brugerfladen, og at portalen kun indeholder relevante nyheder.

 Personalisering er en udnyttelse af forskellige dele af de fire elementer Identitet, Værktøjer, Arkiv og Nyheder i forhold til forskellige medarbejdergrupper. Men personalisering ændrer ikke fundamentalt ved den måde, hvorpå elementerne fungerer og spiller sammen på den enkelte portal. Til gengæld indebærer personalisering en række organisatoriske udfordringer og prioriteringer.

 

Figur 2.6: Den personaliserede portal.

Den personaliserede brugerflade i figur 2.6 gør det muligt for den enkelte bruger at sammensætte sin brugerflade på en måde, så den omfatter både fælles indhold, indhold målrettet mod vedkommendes afdeling eller gruppe og indhold, der er rettet personligt til vedkommende. Personalisering forudsætter et velfungerende administrationslag i portalen, fx i form af et egentligt content management-system.

 

Personalisering som nyt middel - og gammelt problem

Personalisering eller brugerdifferentiering er langtfra et nyt fænomen. Det er i lige så høj grad et gammelt problem. Det er jo netop kendetegnende for de mange forskellige paddehatte-intranet (se boks), som eksisterer i mange virksomheder, at forskellige medarbejdere i virksomheden har adgang til forskellige resurser og informationer. Også hvis virksomheden har et samlet intranet, kan brugerne mange steder selv vælge indgang eller med et enkelt klik komme hen til den del af intranettet, der indeholder målrettede informationer fra deres egen afdeling eller eget faglige miljø. Og dermed undgå informationer og viden fra andre dele af virksomheden. Forskellen i forhold til den nye form for personalisering er naturligvis, at de forskellige brugerflader kan tilpasses mere bevidst og fleksibelt, og at alle kan få adgang til de samme resurser.

Paddehatte og lokale intranet

Et intranet består af en række niveauer, hvor forsiden er niveau et. Der vil dog ofte være små selvstændige og afgrænsede intranet længere nede i niveauerne med hver deres design, navigation og indhold. De kaldes normalt for paddehatte eller lokale intranet. De lokale intranet er ofte etableret af en afgrænset afdeling eller brugergruppe og etablerer altså et nyt niveau et, hvor brugeren så igen kan bevæge sig ned i niveauerne af indhold. De lokale paddehatte kan være et problem af to årsager: De har ofte en markant anderledes grafisk identitet og navigationsstruktur end det øvrige indhold og er dermed med til at understrege eller synliggøre uhensigtsmæssige forskelle internt i virksomheden, og indholdet er ofte svært tilgængeligt eller slet ikke tilgængeligt for medarbejdere, der arbejder uden for den pågældende afdeling.

Personalisering er dog langtfra primært en teknisk udfordring. Det handler i højere grad om hele virksomhedsportalens og virksomhedens identitet, herunder hvordan sammenhæng og samspil er mellem hele virksomheden, dele af virksomheden og den enkelte medarbejder. For ligesom personaliseringsteknikken kan bruges til, at den enkelte bruger helt og aldeles selv kan bestemme, hvad indholdet skal være på portalen, så kan den også bruges til, at ledelsen bestemmer, hvordan de forskellige medarbejderes portal skal se ud. Og man kan vælge at lade 90 % af indholdet være ens og kun 10 % brugerdifferentieret eller omvendt. Det afhænger helt af behovet.

 Et grundlæggende råd er derfor ikke at starte med at diskutere personalisering. Start med at fokusere på det indhold og den funktionalitet, som giver mest brugsværdi for de fleste medarbejdere. Alt for mange steder viser diskussionen om personalisering sig at bunde i en modvilje mod at tale om prioritering af de ofte begrænsede resurser, der stilles til rådighed. Velovervejede prioriteringer er en langt mere sikker vej til en velfungerende virksomhedsportal.

 

Er portalen brugervenlig?

En virksomhedsportal er afhængig af, at de fire elementer fungerer godt hver for sig, og at de tilsammen sætter brugeren i stand til at udnytte portalens digitale egenskaber på en måde, der svarer til brugerens og virksomhedens behov. Det handler om brugervenlighed.

 Brugervenlighed handler primært om funktionalitet, men det er vigtigt at forstå brugervenlighed i forhold til indholdet i portalen. Og indholdet skal ses i forhold til en konkret bruger i en konkret virksomhed. Brugervenlighed giver først mening, når det skaber brugsværdi. For brugeren og for virksomheden.

 Derfor kan det være svært at give enkle retningslinier for elementernes placering på portalen, udformningen af værktøjer, designet, hjælp til navigationen osv. Men der er en række grundregler for god navigation, brug af grafik og farver, længden på tekst, lixtal osv. Her kan man tage udgangspunkt i erfaringer med brugervenlighed fra internettet, men det er vigtigt at tage højde for, at virksomhedsportalens brugergruppen er afgrænset og kendt. Portalen bruges mere regelmæssigt og sker i en social kontekst, hvor også sidemanden er bruger.

 Et eksempel på systematisk vurdering af brugervenlighed på intranet er den Intranet Design Annual, der udgives af Nielsen Norman Group (se http://www.nngroup.com/reports/intranet/2001/ og http://www.nngroup.com/reports/intranet/2002/). Eksemplerne her er primært fra amerikanske virksomheder.

Adskil tingene

Der er mange meninger om, hvordan man systematiserer og placerer de enkelte elementer på virksomhedsportalen. Det skyldes bl.a. at der ofte er flydende grænser mellem de enkelte elementer.

 Jeg møder især mange, der er tilbageholdende med at lave et selvstændigt arkiv, fordi det lugter lidt for meget af et fysisk og støvet arkiv, der indeholder forældet viden. Mange vælger derfor at lave en fælles indgang til en række værktøjer, dokumenter og lokale intranet i en fælles menubjælke. Men det er ikke hensigtsmæssigt at blande arkiv og værktøjer i den samme menubjælke, fordi de har så forskellig funktionalitet og bruges så forskelligt.

På internettet kan en høj brugervenlighed være den afgørende faktor for, at en kunde vælger at købe en given vare fra den ene eller anden virksomhed. Brugerne af den interne virksomhedsportal har en helt anden motivation og helt andre formål. Portalen hjælper dem med at gøre deres arbejde lettere og bedre. Eller rettere, det er det, der er den kritiske faktor for virksomhedsportalen. Det handler mere om unik brugsværdi end om forbedret brugervenlighed. Det kommer jeg ind på i næste kapitel.

Brugervenlighed kan ses i forhold til de enkelte elementer på portalen og i samspillet mellem de fire elementer: Identitet, Værktøjer, Arkiv og Nyheder. Det er dog vigtigt ikke at se høj brugervenlighed som et mål i sig selv. Det skal hele tiden ses i forhold til den konkrete bruger og virksomheds behov og mål for virksomhedsportalen. Brugsværdien skabes både af det rigtige indhold og den rigtige funktionalitet.

Spørgsmål

• Hvordan fungerer Identitet, Værktøjer, Arkiv og Nyheder på jeres portal?
• Hvordan fungerer de sammen?
• Hvilket indhold og hvilke funktionaliteter er vigtige for alle medarbejdere - hvilke for de få?
• Hvad er jeres overvejelser omkring personalisering?