Forord  Introduktion Kap.1 Kap.2  Kap.3  Kap.4  Kap.5  Kap.6 Opsummering  Perspektivering

 

Der er mange gode grunde til at etablere en virksomhedsportal. Der er næsten så mange, at det kan være svært at bevare overblikket og opstille en klar og overskuelig målsætning. Det vigtigste er naturligvis, at målsætningen er knyttet til virksomhedens forretningsmæssige mål. Det har ikke altid været tilfældet, fx i de virksomheder, hvor en tilfældig IT-medarbejder har påbegyndt og etableret et intranet uden at involvere andre.

 De senere år er der kommet langt mere fokus på det forretningsmæssige udbytte af investeringer i intranet. Det er sket, i takt med at behovet for investeringer i teknik og i organisatorisk forankring er blevet synligt. Men det er meget sjældent, at jeg møder en formuleret målsætning for virksomhedernes intranet. Og hvis den eksisterer, så er det ofte en sammenblanding af meget forskellige mål på meget forskellige niveauer. Det gør det uhyre vanskeligt at styre udviklingen af virksomhedsportalen eller de enkelte dele af portalen.

 For at sikre forretningsmæssig udbytte af portalen skal virksomheden forstå portalens mange potentialer og samtidig kunne nedbryde disse potentialer i forhold til virksomhedens forretningsmæssige mål.

 Jeg er kommet frem til fire vinkler, som favner portalens mange potentialer og som samtidig er med til at adskille forskellige typer af potentialer. De fire vinkler er:

• Kommunikation

• Arbejdsprocesser

• Videnstyring

• Organisatorisk udvikling.

 

To eksempler på portalens potentialer

Lad mig komme med to konkrete eksempler: kompetencekataloget og strategisk nyhedsformidling.

Kompetencekataloget

Mange virksomheder etablerer en digital telefonbog på grund af en (fælles) irritation over besværet med at finde telefonnumre på kollegaer. En del steder sker det af hensyn til eksterne kontakter, der ofte bliver omstillet flere gange - til forkerte medarbejdere. Det handler altså om at effektivisere arbejdsprocesser.

 Telefonbogen ses sjældent som en del af virksomhedens (strategiske) kommunikation, men den er i høj grad et centralt medie, som stiller operationel og anvendelig information til rådighed for medarbejderne - bl.a. så de kan skabe en personlig kommunikation med andre. Telefonbogen handler også om at forbedre den interne kommunikation.

 De videre overvejelser går ofte i retning af at udbygge telefonbogen med yderligere information. For der kan stå meget mere i en digital telefonbog end i en trykt. Men hvor meget skal der så stå, og hvad? Skal der være information om organisatorisk tilhørsforhold, arbejdsopgaver og kompetencer? Og hvilke kompetencer skal så med i det kompetencekatalog, som telefonbogen har udviklet sig til? Hvilke kompetencer synes virksomhedens ledelse, det er vigtigt, at medarbejderne kan finde og udnytte hos hinanden? Den diskussion bringer det gamle, analoge operationelle redskab "telefonbogen" over i en langt mere strategisk boldgade, spørgsmålet om videnstyring.

 Og hvordan og hvem skal for resten vedligeholde disse informationer? Skal man udnytte muligheden for selvbetjening, så medarbejderen selv vedligeholder oplysningerne? Når det gælder telefonnummer og eventuelle organisatoriske placering, er der måske ikke de store betænkeligheder, men i hvilket omfang giver man også den enkelte medarbejder mulighed for at beskrive (og vurdere) egne kompetencer? Er medarbejderen overhovedet den bedste til at vurdere dem, eller er det fortsat en ledelsesopgave? Her bevæger vi os ind på organisatoriske forhold og spørgsmål om organisatorisk udvikling.

 Kompetencekataloget er helt klart dér, hvor de fleste virksomheder først får øje på portalens mange potentialer. Og de opdager, at det, der starter med en enkelt telefonbog, er starten på en lang proces, der handler om effektivisering af arbejdsprocesser, forbedret kommunikation, videnstyring og organisatorisk udvikling. Alt sammen med portalen i midten.

 

Figur 3.1: Kompetencekataloget på portalen.

 

Strategisk nyhedsformidling

Nyhedsformidling via portalen sker typisk for at styrke den interne kommunikation, enten som supplement til et eksisterende personaleblad eller som en aflastning af et overanstrengt mailsystem. En del virksomheder etablerer også nyhedsformidling på portalen, fordi aktuel og relevant information kan fungere som lokkemad for at få medarbejderne til at bruge portalen. Nyhedsformidling på portalen handler som udgangspunkt om kommunikation.

 Hvis virksomheden allerede har et trykt personaleblad (fire farver, hver anden uge, dyr distribution), eller de bruger mange resurser på at udsende daglige og ugentlige opdateringer af fælles information, er information også en dyr arbejdsproces. Derved opstår interessen for at spare på de trykte medier, nu hvor portalen kan indeholde de samme nyheder. Det handler om at effektivisere arbejdsprocesser.

 De færreste ser i første omgang på betydningen af videnstyring eller organisatorisk udvikling. Men mulighederne og overvejelserne dukker hurtigt op. Det sker fx, når man skal overveje, om man skal bevare en central redaktion, eller om man skal vælge at lade flere af medarbejderne publicere nyhederne. Om man skal springe et par led over i hierarkiet og lade kilden få direkte adgang til portalen. Det handler om at uddelegere ansvar - om organisatorisk udvikling.

 Og når flere publicerer direkte på portalen med tydelig angivelse af kilden, bliver det lettere for brugerne af portalen at kontakte kilden for at få yderligere oplysninger eller måske komme med rettelser. Man bliver således opmærksom på, at der kan være bedre og mere præcis viden et andet sted i organisationen. Det handler om videnstyring.

 Mens langt de fleste virksomheder er i gang med at opdage potentialerne i den digitale telefonbog, så er der meget stor forskel på, hvor langt virksomhederne er kommet med at udnytte potentialerne i forbindelse med strategisk nyhedsformidling på portalen. De virksomheder, der er i gang, opdager dog hurtigt, at det, der starter med at skulle forbedre den interne kommunikation, hurtigt kommer til at handle om effektivisering af arbejdsprocesser også. Hvis man vel at mærke også forstår at udnytte mulighederne for at uddelegere det organisatoriske ansvar - skabe organisatorisk udvikling - og placere ansvaret for den digitale nyhedsformidling tættere på kilden. Dermed bliver nyhedsformidlingen et centralt værktøj i virksomhedens interne videnstyring.

 

Figur 3.2: Strategisk nyhedsformidling på portalen.

Nyhedsformidling på portalen ses ofte isoleret som en kommunikationsopgave, men de økonomiske rationaler viser sig hurtigt. Og efterhånden som organisationen vænner sig til mediet, så bliver ansvaret ofte uddelegeret til flere, hvorved kilden synliggøres, og der sker en mere aktuel videndeling. Strategisk nyhedsformidling på portalen er dermed med til at understøtte Kommunikation, Arbejdsprocesser, Organisatorisk udvikling og Videnstyring.

 

Portalens fire potentialer

Uanset hvilket indhold eller hvilken funktionalitet man fokuserer på, skal man omkring muligheden for at understøtte de forskellige typer af potentialer: Kommunikation, Arbejdsprocesser, Videnstyring og Organisatorisk udvikling.

 De fire vinkler er med til på én gang at favne og adskille de forskellige typer af forretningsmæssige mål fra hinanden. Men også inden for hver vinkel er der store forskelle: Kommunikation handler både om information og dialog, Arbejdsprocesser handler om effektivisering og innovation, Videnstyring handler om synliggørelse og udvikling, og Organisatorisk udvikling handler om at forstærke og forandre.

 

Figur 3.3: Portalens potentialer.

 

Kort- og langsigtede potentialer

Hver af de fire vinkler indeholder såvel kort- som langsigtede potentialer. De kortsigtede er information, effektivisering af arbejdsprocesser, synliggørelse af viden og organisatorisk forstærkning. De langsigtede er dialog, innovation, udvikling af viden og organisatorisk forandring.

 Jeg fokuserer i det følgende især på de kortsigtede potentialer: Information, Effektivisering, Synliggørelse af viden og Organisatorisk forstærkning. Det gør jeg, fordi det er der, de fleste danske virksomheder har erfaringer. Samtidig er de kortsigtede potentialer på mange måder forudsætningen for, at virksomheden bliver i stand til at udnytte de mere langsigtede potentialer i retning af at understøtte Dialog, Innovation, Udvikling af viden og Organisatorisk forandring.

 De kortsigtede potentialer kan til en vis grad ses uafhængigt af de andre vinkler: Man kan godt synliggøre viden uden at udvikle organisationen, man kan godt styrke den interne information uden at røre ved arbejdsprocesser, man kan godt forstærke organisationen uden videnstyring osv. Men når man arbejder med dialog, så er det vanskeligt ikke at arbejde med organisatorisk udvikling, skabe ny viden eller være innovativ og vice versa. De langsigtede potentialer forudsætter således et langt tættere samspil og en dynamik mellem de fire vinkler, og samspillet mellem det digitale medie og brugerne er langt mere kompliceret.

 Det er vigtigt aldrig at se portalens potentialer i sig selv, for portalen er ikke virksomhedens kommunikation, men kan understøtte dens kommunikation. Men det er uligt meget lettere at understøtte information, effektivisere arbejdsprocesser, synliggøre viden og forstærke organisatoriske strukturer digitalt, end det er at understøtte dialog, innovation, udvikling af ny viden og organisatorisk forandring. De langsigtede og mere dynamiske potentialer kræver en meget stor grad af digital modenhed. Langt større, end jeg ser i de fleste danske virksomheder.

 Til gengæld er det de langsigtede potentialer, der for alvor viser virksomhedsportalens forretningsmæssige muligheder. Det vender jeg tilbage til i den afsluttende perspektivering i kapitel 13.

 

Potentialer for medarbejder, gruppe og virksomhed

Jeg fokuserer primært på virksomheden som en helhed. Men det er vigtigt at forstå, at der altid vil være forskellige interesser og mål internt i virksomheden og dermed fokus på forskellige potentialer. Det betyder, at nogle fx ser formålet med kompetencekataloget som at spare penge til at trykke telefonbogen, andre ser det som en mulighed for hurtigere at skabe kontakt mellem gamle og nye medarbejdere, og andre igen vil sikre, at kunderne hurtigt bliver stillet om til den medarbejder, der har den mest relevante viden. Og selv hvis man ser i den samme retning - fx erkender behovet for organisatorisk udvikling - så eksisterer der meget sjældent et fælles billede af retning og formål med den organisatoriske udvikling. Og slet ikke af, hvordan portalen kan være med til at understøtte den målsætning.

 En del af disse forskelle går på de forskellige niveauer: den enkelte medarbejder, gruppen og den samlede virksomhed.

 Det er her vigtigt at forstå, at det er en forudsætning for, at virksomheden kan få opfyldt sin målsætning, at medarbejderne har en fordel af at bruge virksomhedsportalen. Og det er vigtigt at forstå gruppen - teamet, afdelingen, kontoret - som en vigtig interessent i opbakningen bag og forståelsen af portalen. Ofte inddrages kun mellemlederne, men gruppen er i mange virksomheder den mest betydningsfulde organisatoriske kontekst i det daglige arbejde. Ikke nødvendigvis gruppe forstået som kontor eller organisatorisk afdeling, men også som faglig gruppe på tværs af virksomheden. Jeg ser lidt nærmere på især gruppens betydning i kapitel 4. Det er gruppens betydning, der er baggrunden for den øgede fokus på begrebet "brugerprofiler".

Først portal - så potentialer

En af de store udfordringer for danske virksomheder er at vurdere portalens potentialer, før man overhovedet har etableret en portal. Det er måske lige så svært, som det var at forudse fordelene ved telefonen, før den blev udbredt. Udnyttelse af portalens potentialer forudsætter jo, at portalen eksisterer - eller rettere, at medarbejderne har adgang til og bruger portalen. Og medarbejderne bruger jo netop ikke portalen, før der er nogle fordele for dem. Før portalen giver reel brugsværdi.

 Det er derfor vigtigt at forstå portalens kortsigtede potentialer både som kortsigtede forretningsmæssige mål i sig selv og som de umiddelbare fordele og forbedringer, der kan få medarbejderne til at bruge portalen i det daglige og dermed muliggøre de mere langsigtede og strategiske forretningsmæssige mål. Først skal medarbejderne se fordelene i at bruge portalen - så først begynder portalen at give forretningsmæssige fordele for virksomheden.

 

Den bevidste prioritering

Det er vanskeligt på en gang at fokusere på de "lavt hængende frugter", der giver udbytte for medarbejder og virksomhed på kort sigt, og samtidig blive bedre til at forstå og udnytte portalens forretningsmæssige muligheder på lang sigt. Det vil altid være en balancegang, hvor det vigtigste er at der foretages en bevidst og forretningsmæssig sund prioritering. Det handler først og fremmest om ganske almindelig forretningsmæssig fornuft, men den digitale udvikling og portalens potentialer er så overvældende, at mange mister overblikket og falder i en af de to grøfter: alene at fokusere på de kortsigtede potentialer, og dermed afskære sig fra de langsigtede, eller at fokusere så meget på de langsigtede potentialer, at de ikke kommer i gang.

 

Understøttelse af kommunikation

Figur 3.4

Fra at være en underkendt lillebror til den eksterne kommunikation har de fleste virksomheder opdaget, hvor vigtigt det er med velfungerende intern kommunikation for at sikre en fælles kultur og virksomhedsidentitet eller for at sikre velinformerede og dermed mere kompetente og motiverede medarbejdere. Det skyldes delvist den øgede fokus på medarbejdertilfredshed, men også en generel forståelse af, at god ekstern kommunikation i høj grad bygger på god intern kommunikation. At medarbejderne er virksomhedens vigtigste ambassadører. Det har givet sig udslag i en stigende interesse for at styrke den interne digitale kommunikation.

 

Information og dialog

Kommunikation bevæger sig mellem to yderpunkter: envejsinformation og dialog. Information foregår mellem en afsender, der styrer såvel indhold og form, og en målgruppe, der modtager informationen. Dialog er tovejskommunikation mellem to ligeværdige parter, der begge er afsender og modtager. Det er således mere uklart, hvem der styrer og dermed bestemmer form og indhold.

 Og selv om der er flydende grænser, så er information og dialog to meget forskellige former for kommunikation, der stiller hver sine krav til deltagerne og til mediet. Og da dialog er en langt mere vanskelig og personlig krævende kommunikationsform, er der helt tydeligt flest gode erfaringer med digital information. Understøttelse af information er de kortsigtede potentialer - dialogen er mere langsigtet.

 

Virksomhedernes erfaringer

De fleste virksomheder er i fuld gang med at understøtte den interne kommunikation digitalt. Det handler om at gøre information tilgængelig via arkivet, at bruge digitale nyheder til hurtige og aktuelle informationer, at udnytte portalen som en meget enkel nyhedsflade og som et avanceret værktøj - både til at publicere information og til at søge information. Der er også en række erfaringer med særlige dialogværktøjer - også blandt eksemplerne i denne bog - men de er stadig på begynderstadiet i de fleste virksomheder.

 Mange muligheder for at styrke den interne digitale kommunikation er inspireret af den eksterne digitale kommunikation, hvor hjemmesiden er blevet et potent og samlende medie for virksomhedens kommunikation med eksterne aktører. Men kommunikationssituationen er på mange måder væsentligt anderledes, og portalens potentialer er på mange måder større i forhold til den interne kommunikation.

 Det skyldes primært, at brugere af virksomhedsportalen i højere grad også er afsendere af information og ikke kun passive modtagere. Og selv om det er et spørgsmål om kultur, og selv om mange virksomheder netop ser det som den helt store udfordring at lokke medarbejderne til at bidrage med information på virksomhedsportalen, så har den interne virksomhedsportal nogle helt andre forudsætninger for at inddrage brugerne end den eksterne hjemmeside. Det handler først og fremmest om at udnytte, at brugerne af virksomhedsportalen netop fungerer i en fælles organisatorisk kontekst og har en fælles interesse i at udnytte portalen til at kommunikere sammen.

 Det betyder ikke, at mediet er uproblematisk. Hvor tendensen måske tidligere gik i retning af underinformation, så er der mange virksomheder, der nu primært oplever problemer med overinformation. Mailsystemet bliver overbelastet, eller indholdet på intranettet vokser så meget, at ingen kan finde det relevante indhold. Konsekvensen af overinformation er i realiteten underinformation, fordi det er umuligt at finde den relevante information mellem alt det irrelevante. Men det er tydeligt, at mange af problemerne handler om at vænne sig til de nye digitale muligheder og blive bedre til at bruge dem. Det handler om digital modenhed.

 

Gode takter I: Målrettet kommunikation

Kernen i god kommunikation er, at den er målrettet: at den er klar og brugbar for den konkrete bruger i den konkrete brugssituation. Det er en gammelkendt dyd blandt kommunikationsfolk, men nok en dyd, der blev glemt midt i fascinationen over alle de nye muligheder i det digitale medie. For hvorfor målrette kommunikationen og dermed bruge tid og kræfter på at afgrænse den til særlige medarbejdere, når mediet netop er grænseløst tilgængeligt? Og hvorfor gøre sig umage med at klarlægge, hvad formålet med en dialog er, når man kan stille et digitalt dialogforum til rådighed og lade brugerne selv finde ud af det?

 Men medarbejderne er i høj grad forskellige og har forskellige kommunikationsbehov. Derfor begynder flere og flere at se portalen som flere forskellige kommunikationskanaler: Der er nyhederne på forsiden og på særlige afdelings- eller emnesider, og det er muligt at integrere målgruppespecifikke nyheder i den enkelte brugerfladen via abonnementsordninger.

 Målrettet digital kommunikation handler således hverken om at udrydde generel information eller om at afskære nogle medarbejdere fra dele af den interne information: Det handler om at kommunikationen skal udarbejdes med en konkret modtager og et konkret formål for øje - men samtidig kan stilles til rådighed for andre modtagere, der kan vælge at bruge den pågældende information til andre formål. Og den interne kommunikation har nogle særlige forudsætninger for at kunne målrettes til medarbejderne. Dels ved man, helt præcis hvem målgruppen er, dels kan man inddrage dem i planlægning og afvikling af den interne kommunikation. Det er den helt store forskel mellem intern og ekstern kommunikation.

 

Gode takter II: Samspil på portalen

På portalen fungerer arkiv og nyheder med hver deres informationslogik: Arkivet lægger initiativet ud til brugeren, som selv finder den relevante information, mens nyhederne placerer initiativet hos redaktøren, der skubber information i hovedet på en, i princippet, passiv modtager. De afspejler således helt forskellige syn på kommunikation. Da ansvaret for de to elementer ofte er placeret forskellige steder i organisationen, har mange portaler manglende koordinering af indhold og systematik i arkiverne og i nyhederne.

 På en velfungerende portal spiller de to elementer tæt sammen og også sammen med de andre elementer værktøjer og identitet. Nyhederne informerer om vigtige ændringer i arkivet eller henviser læseren til supplerende information samme sted, nyhederne samles i et særligt nyhedsarkiv, og det er muligt at søge i såvel nyheder som arkiv ved hjælp af søgeværktøjer. Samtidig er afsenderen af informationen tydeligt markeret, og man kan se, hvem der ellers får den pågældende information.

 Dette samspil gælder også samspil med de mailprogrammer, som mange steder ikke er integreret i portalen. I stedet for at have en puritansk opfattelse af, at mails er overflødige, når portalen etableres, så kan en pragmatisk mail ofte være en stor hjælp for de medarbejdere, der måske ikke kommer forbi portalen hver dag. Eller hvis en information er så vigtig, at behovet for hurtig information er særlig stort. Fordelen er, at mailen blot behøver en overskrift og et link til portalen - så er selv detaljeret information ude hos alle medarbejderne på få sekunder.

 Det handler altså om samspil og konsekvens. Samtlige elementer på portalen bør derfor være præget af en synlig og indbyrdes koordineret redaktionslinje, som fastlægger, hvilke informationer der befinder sig hvor, for hvem og i hvilken form. Det indebærer også en fælles forståelse af, hvilke informationer der ligger offentligt tilgængeligt - eventuelt på forsiden - og hvilke typer af information der kun er tilgængelige for en afgrænset skare eller placeres længere nede på intranettet.

 

Gode takter III: Samspil med andre medier

En velfungerende portal kan ikke erstatte andre kommunikationskanaler og -medier. En digital redaktionslinje skal derfor også placere portalen i forhold til virksomhedens øvrige interne kommunikation: kommunikationen direkte mellem mennesker, via skriftlige medier eller via de andre medier, der er med til at præge og skabe samspillet mellem medarbejderne.

 I forbindelse med møder handler det fx om at gøre mødemateriale tilgængeligt på intranettet på forhånd, stille supplerende digitale resurser til rådighed og lade deltagerne komme med kommentarer til dagsordenen via portalen. At materialet lægges på virksomhedsportalen i stedet for at blive sendt som mail, betyder, at også andre end de udvalgte deltagere kan få indblik i et møde, de måske har relevante input til. Typisk vil en bevidst udnyttelse af intranettet i forbindelse med mødeforberedelsen betyde, at de fysiske møder i højere grad kan bruges til at diskutere tolkninger og konsekvenser, i stedet for at tiden bruges til at videregive information.

 Men der er mange andre gode eksempler:

• At beholde den fysiske personalemanual, men kun printe den ud til nye medarbejdere. De garvede medarbejdere henvises til den digitale version på intranettet.
• At sørge for, at der altid er en intranetforbindelse i møderum, så mødedeltagerne undervejs kan hente digitale informationer.
• Ved medarbejdermøder at lægge præsentationen ud på intranettet - og gerne bruge versionen fra intranettet på selve mødet.
• I stedet for at se det trykte personaleblad og intranettet som konkurrenter, som nok var den første reaktion hos mange ansvarlige redaktører, så skal man udnytte samspillet mellem lynhurtige digitale nyheder og bredere artikler i bladet, som i højere grad kan formidle historier om personer, værdier og visioner bag de konkrete begivenheder. Den trykte version kan så tages med hjem til familien, en nok så vigtig interessentgruppe, der typisk ikke fanges via portalen. Og huske at henvise til intranettet fra personalebladet og vice versa.
• At sørge for, at den digitale telefonbog kan printes ud, så der kan lægges en kopi i de møderum, hvor der ikke er adgang til intranettet.

Der er således mange gode eksempler på, hvordan virksomhederne begynder at få den digitale og den ikke-digitale kommunikation til at hænge sammen og i fællesskab understøtte det fælles mål at forbedre den interne kommunikation. At undgå underinformation og overinformation - uanset medie.

 

Understøttelse af arbejdsprocesser

Figur 3.5

Virksomheden er ramme om en række forretningsmæssige aktiviteter og arbejdsprocesser. De kan enten være knyttet til fysisk produktion eller til produktion af informations- og serviceydelser. Arbejdsprocesserne er således meget forskellige fra produktions- til videnvirksomheder, men også videnindholdet i den fysiske produktion er stigende. Det ses bl.a. af den øgede fokus på kvalitetssikring, dvs. information om og dokumentation af den fysiske produktionsproces. Samtidig er der generelt stigende krav til efterfølgende service og support, hvilket netop er viden om det fysiske produkt, herunder hvordan kunden udnytter det maksimalt.

 Virksomhedsportalens primære styrke i forhold til at understøtte arbejdsprocesser er således, at den er tilgængelig og kan give en enkel præsentation af selv meget komplicerede informationer. Samtidig giver den brugeren mulighed for aktivt at styre og påvirke de viste arbejds- og informationsprocesser.

 Men her er der naturligvis en grundlæggende forskel mellem viden- og produktionsvirksomheder. Medarbejdere, der er beskæftiget med den fysiske produktion, har sjældent egen pc, hvilket er et meget fundamentalt problem i forhold til at udnytte virksomhedsportalens potentialer! Men det ændrer ikke ved mulighederne, når først brugeren har fundet vej til portalen.

 

Effektivisering og innovation

Understøttelse af arbejdsprocesser kan ses i forhold til to mål: effektivisering og innovation. Mens effektivisering skal forstås i forhold til eksisterende arbejdsprocesser, så handler innovation om forbedring eller kvalitativ ændring af proces og/eller produkt. Effektivisering er dermed en mere kortsigtet styrkelse af arbejdsprocesser, mens innovation handler om styrkelse på længere sigt.

 

Virksomhedens erfaringer

Det er de færreste virksomheder, der har et klart overblik over, hvor mange resurser der bruges til at hente, lagre og distribuere information og viden i virksomheden. Hvor der gennem mange år har været fokus på effektivisering af den fysiske produktion, fx via business process reengineering, så er det kun for nylig, at begrebet communication process reengineering er kommet på dagsordenen. Men den voldsomt stigende interesse for content management-systemer er i høj grad en afspejling af det stigende behov for at systematisere og effektivisere det interne informationsarbejde.

 At se informationsarbejdet som en simpel arbejdsproces, hvor man kan måle, hvor lang tid og hvor mange resurser det tager at få information x fra a til b, er en disciplin, som mange kommunikationsansvarlige har være dårlige til. Det skyldes bl.a., at intern kommunikation mange steder er blevet isoleret som en strategisk disciplin, mens ansvaret for den interne operationelle, daglige informationsstrøm i stort omfang har været placeret i personaleafdelingen eller hos mellemledere.

 Den traditionelle personalehåndbog er et typisk område, hvor virksomheden først får øje på informationsarbejde som en resursekrævende arbejdsproces. Andre eksempler er telefonbogen, indberetning af timeforbrug, bestilling af kontorartikler, mødelokaler, booking og vedligeholdelse af kalender osv. Ofte bruges begrebet e-procurement til at samle den form for digital ekspedition eller effektivisering af informations- og arbejdsprocesser.

 

Den gode takt: De mange bække små

Virksomhedsportalens helt store fordel er dens tilgængelighed. Det betyder, at mange små, daglige informationsopgaver og -udfordringer kan effektiviseres via den ene, fælles brugerflade. Derfor behøver man ikke alene fokusere på de informationsprocesser, hvor arbejdet er en fast og integreret del af en særlig medarbejdergruppes ansvar, og hvor effektiviseringsmuligheder i form af personalebesparelser er mest tydelige. Hvilket var det typiske udgangspunkt for indførelse af dokumenthåndterings- og journaliseringssystemer - selv om mange virksomheder stadig kæmper med at få effektiviseringsgevinster ud af det initiativ.

 Portalens tilgængelighed betyder, at man kan effektivisere de fem minutter her, ti minutter eller en halv time der, som alle medarbejdere bruger i løbet af dagligdagen. Her er den digitale telefonbog igen et godt eksempel. I stedet for at hver medarbejder forsøger at vedligeholde telefonnumre i en papirversion, så kan alle bruge den fælles, digitalt opdaterede telefonbog. Der spares således tid ved hver telefonopringning til en kollega. Et andet eksempel er en fælles kalender, hvor man både kan spare tid til mødeindkaldelse og booking af lokaler via portalen.

 Besparelserne sker, både når brugeren skal læse eller finde informationer, og når informationerne skal indtastes. Der er mange steder, hvor registrering af timeforbrug, bestilling af kontorartikler, rejseafregning osv. går gennem mange led - i stedet for at den enkelte medarbejder kan indtaste informationerne direkte i virksomhedsportalen. Afhængigt af hvilken type bliver det ofte kaldt selvbetjening eller e-procurement. Og selv om fokus i stort omfang har været på de store forkromede muligheder for at koble den enkelte medarbejder direkte til en kuglepensfabrik i Thailand, så ser jeg langt flere velfungerende løsninger, der alene rækker inden for virksomhedens egne rækker. Men som på deres vej effektiviserer og letter arbejdet for mange medarbejdere i virksomheden.

 Der viser sig næsten altid nogle medarbejdere, der, ubemærket af de fleste, har brugt meget tid på fx at opdatere en telefonbog, vedligeholde direktørens kalender, indtaste timesedler osv. Eller det viser sig, at mange resurser bruges i IT- eller personaleafdelingen på at besvare de samme spørgsmål igen og igen. Det sker overalt i danske virksomheder.

 En af de store udfordringer ved de mange bække små er, at det er de færreste virksomheder, der i starten har et overblik over, hvor meget tid der går med den type informationssøgning og -bearbejdning. Derfor er det også vanskeligt at vurdere og måle effektiviseringsgevinsten i kroner og ører. Bl.a. fordi målet og mulighederne er ukendte, men først og fremmest fordi udgangspunktet ikke er dokumenteret, og det derfor er vanskeligt efterfølgende at bevise en besparelse. Dette uddybes yderligere i kapitel 6 om Måling af virksomhedsportalen.

 

Understøttelse af videnstyring

Figur 3.6

Det generelt øgede fokus på videnstyring som strategisk ledelsesværktøj har været en af de helt store løftestænger for, at ledelsen har fået øjnene op for intranet og virksomhedsportaler.

 Når virksomhedsportalen er kommet så meget i fokus i forbindelse med videnstyring, handler det om, at den er tilgængelig og grænseløs. Problemet med virksomhedens viden har jo netop været, at den eksisterer i lukkede fora - inden for en afgrænset afdeling eller faggruppe eller i en enkelt medarbejders hoved. Virksomhedsportalen ses som en mulighed for at overskride disse grænser og gøre den viden, der tidligere var skjult på personlige drev eller i medarbejdernes hoveder, til virksomhedens fælles viden. Det er muligt via portalen som en fælles brugerflade, der kan give adgang til i princippet uendelige mængder af viden, både i form af enkle grafiske præsentationer og i form af meget avancerede værktøjer til søgning og bearbejdning af information.

Videnstyring eller videndeling

Den direkte oversættelse af begrebet knowledge management er videnstyring, og det betyder indsamling, deling og forretningsmæssig udnyttelse af viden. Der er dog en række virksomheder, der foretrækker at bruge begrebet videndeling i stedet for videnstyring. Man kan vælge at lade det være en mindre væsentlig diskussion om ord, men det er problematisk, hvis man nedtoner det styringsmæssige aspekt; selv om viden ikke kan styres på samme måde som fx informations- og arbejdsprocesser, så er det i høj grad styringen, der er formålet. Nemlig at understøtte forretningsstrategiske mål via indsamling, deling og udnyttelse af viden. Videnstyring handler især om at definere mål og rammer og stille værktøjer til rådighed og kun i lille omfang om detailstyring.

 

Synliggøre og udvikle

Der er stor forskel på at synliggøre eksisterende viden og udvikle ny viden. Mens synliggørelse handler om en mere kortsigtet form for videnstyring, handler udvikling om videnstyring på længere sigt. De store udfordringer er helt klart at sikre en kontinuerlig udvikling og udnyttelse af ny viden, hvilket også kommer til udtryk i den store interesse for e-læring og digital kompetenceudvikling, men for at udvikle viden er det vigtigt at vide, hvilken viden der er vigtig at udvikle.

 Så i stedet for at stille det retoriske spørgsmål, "Hvis bare vi vidste, hvad vi vidste", så er det vigtigere at sætte fokus på spørgsmålet, "Hvis bare vi vidste, hvad der er vigtigt at vide". At skelne det vigtige fra det mindre vigtige, i forhold til forretningsmæssig viden, handler om prioritering og synliggørelse. Og mens danske virksomheder er i fuld gang med at udnytte mulighederne for at synliggøre virksomhedens vigtige viden på virksomhedsportalen, så er der langt færre erfaringer med at støtte udvikling af ny viden digitalt.

 Og når det gælder de langsigtede potentialer, i form af e-læring og kompetenceudvikling via virksomhedsportalen, så er det farligt at se det som isolerede digitale læringsforløb. I stedet er det vigtigere at forstå virksomhedsportalen som et samlet e-lærings-forum, hvor medarbejderne kan få kendskab til interne processer og udvikle, dele og udnytte nye kompetencer og viden digitalt. Men det er stadig fremtidsmusik for hovedparten af danske virksomheder.

Data, information og viden - kodificeret og personaliseret viden - tavs og eksplicit viden

Viden skal ses som forskellig fra data og information. Lidt forenklet kan man sige, at data er udgangspunktet: enkeltstående og objektive data, der kan blive til information, når de sættes sammen. Men først når data eller informationer bliver tolket og vurderet af en person, bliver det til viden. Det er således lidt af en tilsnigelse at tale om viden på portalen: Viden er altid i en person.

 Den samme problematik bliver ofte beskrevet som kodificeret og personaliseret viden. Kodificeret viden kan fastholdes på papir eller i digital form - i form af informationer og data - og er dermed uafhængig af den person, der har erhvervet den pågældende viden. Personaliseret viden er den viden, der ikke kan oversættes til information og data på papir eller i digital form, men som handler om mere subjektiv eller kvalitativ tolkning. Personaliseret viden hænger tæt sammen med begrebet tavs viden, der sættes i modsætning til eksplicit viden. Tavs viden knytter sig til den personlige erfaring og kompetence og kan altså ikke ekspliciteres.

 Det centrale er ikke at udnævne en af de forskellige former for viden til den bedste, men blot understrege, at der er forskellige typer og niveauer af viden. Det er kun en del af denne viden, der kan gøres tilgængelig via virksomhedsportalen.

 

Virksomhedens erfaringer

Mens der tidligere var meget fokus på muligheden for at få adgang til hele virksomhedens viden, i form af skjulte databaser, så er der nu en langt mere realistisk forståelse af, at selv adgang til de mange databaser ikke nødvendigvis skaber viden. Og en langt større forståelse for, hvor vanskeligt det er at oversætte data til forretningsrelevant viden.

 Nogle af de første tiltag i retning af videnstyring var at gøre en række fælles databaser tilgængelige via intranettet. Men ofte uden at indhold, systematik eller grafisk udformning blev ændret nævneværdigt. Det var derfor stadigvæk vanskeligt for den almindelige medarbejder at gennemskue, hvad de enkelte databaser indeholdt. Med den øgede fokus på portalen som det fælles vindue, hvor alle medarbejderne, uanset tid og sted, kan få indblik i, hvilken viden der er vigtig for virksomheden, begynder potentialerne for alvor at vise sig, også på kort sigt.

 Udfordringen er at systematisere og prioritere, hvilken viden der er vigtig for virksomheden. For pladsen på virksomhedsportalen er trang, hvis ambitionen er at synliggøre virksomhedens viden for alle. Man kan opdele viden på virksomhedsportalen i fem kategorier:

• Kunder
• Medarbejdere
• Produkt og processer
• Marked og interessenter
• Værdigrundlag.

Mange virksomhedsportaler er startet på baggrund af Produkt og processer, fordi de blev set som en mulighed for at synliggøre fælles procedurer og kvalitetskrav over for medarbejderne, fx gennem kvalitetsmanualer og forskellige politikker og procedurer. Der var ofte også en version af virksomhedens målsætning og værdigrundlag på virksomhedsportalen. Nogle gange i en særlig intern version - andre gange blot en kopi fra hjemmesiden.

 Efterfølgende er der kommet langt mere fokus på den viden, der er virksomhedens vigtigste aktiv: medarbejderne. Det handler både om viden om medarbejderforhold, såsom løn, uddannelse, ferie og fritid, og om medarbejdernes faglige viden. Herunder viden om de øvrige kategorier: Kunder, Produkt og processer samt Marked og interessenter.

 Den tendens ses i de skærmdumps, der er gengivet i denne bog. Det generelle billede er dog, at kun få virksomheder har formået at få viden om Kunder samt Marked og interessenter i spil på portalen. Viden om kunderne er stadig gemt i salgsafdelingen, fx i form af særlige costumer relationship management-programmer, og viden om Marked og interessenter er gemt hos direktionen, fx i særlige business intelligence-programmer. Det er ligeledes få steder, hvor virksomhedens værdigrundlag kommer til live og bliver udtrykt mere dynamisk og vedkommende end de skrevne og statiske mission statements.

 Den øgede forståelse for mulighederne og vanskelighederne ved synliggørelse af viden på virksomhedsportalen har sat fokus på de mere organisatoriske og kulturelle udfordringer ved videnstyring. For de primære barrierer og udfordringer ved videnstyring handler ikke om de digitale medier eller om viden i sig selv, men i langt højere grad om virksomhedens kultur og værdier.

 Den store fokus på videnstyring har også åbnet op for en lang række diskussioner internt i virksomheden om balancen mellem:

• Viden for én, flere og alle

• Strategisk og operationel viden

• Faglig og social viden

• Intern og ekstern viden.

Samspillet mellem viden for én, flere og alle er blevet en central udfordring i kølvandet på de nye muligheder for at tilpasse brugerfladen til forskellige brugere. Dermed bestemmes afgrænsning af tilgangen til viden ikke alene af organisatorisk tilhørsforhold, men man kan i princippet frit bestemme, hvem der skal have adgang til hvad. Her er det meget vanskeligt at se en generel tendens - andet end at der er flere og flere eksempler på en konstruktiv og velfungerende balance mellem åbenhed og fortrolighed på intranettet. De fleste har således opdaget, at det ikke handler om enten fælles eller individuel viden, men at der er viden, som det er fornuftigt at lade alle få adgang til, nogle få adgang til og kun den enkelte medarbejder få adgang til. Fuldstændig som det gælder uden for virksomhedsportalen.

 Samspillet mellem strategisk og operationel viden er på mange måder en afspejling af diskussionen om virksomhedsportalens kort- og langsigtede potentialer. For det er helt klart den praktiske og operationelle viden, der her og nu skaber en øget brugsværdi for medarbejderne, men der er en række langsigtede gevinster ved at gøre strategisk og mere forretningskritisk information fælles. Der er mange gode eksempler på en konstruktiv blanding i eksemplerne i denne bog, men den generelle tendens er, at der stadig er mange portaler, der især indeholder praktisk, operationel information, mens strategisk viden fortsat isoleres i direktionslokaler og -skuffer.

 Samspillet mellem faglig og social viden handler om en forståelse af virksomheden som både en faglig og en social organisation. Også her er der mange gode eksempler i denne bog, og den generelle tendens er, at der er færre og færre eksempler på portaler, der er rent faglige opslagsværker eller alene en kantinemenu og en krambod.

 Samspillet mellem intern og ekstern viden handler i høj grad om en øget bevidsthed om mulighederne for at overskride grænserne mellem interne og eksterne virksomhedsportaler. Det er stadig få virksomheder, der har eksterne indholdsleverandører, fx i form af nyhedstjenester eller særlige værktøjer. Men de er på vej i stigende omfang.

 Det vigtigste er at forstå balancen i forhold til den enkelte virksomhed. For der er ikke én magisk balance, der passer alle. Ligesom der ikke er én form for viden, der er forretningskritisk for alle. Det vigtigste er at forstå mulighederne og konsekvenserne, og at være bevidst om og konsekvent i forbindelse med de valg, der tages.

 Samlet set er videnstyring en af de mest spændende forretningsmæssige muligheder for virksomhedsportalen. Også i danske virksomheder. Det er her, potentialerne for alvor bliver synlige for ledelsen. Men de organisatoriske udfordringer bliver også synlige. De mange og de meget forskellige erfaringer i forbindelse med understøttelse af videnstyring via virksomhedsportalen har, lidt firkantet sagt, skabt tre grupper af virksomheder:

1. De virksomheder, der fortsat har stor tiltro til virksomhedsportalen som central for videnstyring, men som opdager, at det kræver et helt andet fokus og helt andre organisatoriske resurser end forudset.
2. De virksomheder, der helt mister interessen for både videnstyring og virksomhedsportal.
3. De mange virksomheder midtimellem, som godt kan se mulighederne på nogle områder, men hvor portalen sjældent afspejler en strategisk og bevidst prioritering af portalen i forhold til virksomhedens kerneviden. Og hvor de er meget usikre på, hvordan de kommer videre.

Der er mange virksomheder, der midlertidigt dumper ned i gruppe 2. Men der er flere og flere, der slutter sig til den konstruktive og vedholdende gruppe 1. Potentialerne er ganske enkelt for store til at spilde tiden i gruppe 2 eller 3.

Ansøgerbanken

For en vækstvirksomhed kan rekruttering være en betragtelig økonomisk og tidsmæssig udfordring. En virksomhed i Jylland valgte derfor at etablerede en intern ansøgerbank på deres intranet, hvor de opbevarede data fra uopfordrede ansøgere og andre relevante kandidater. Det skete efter aftale med de pågældende ansøgere. Samtidig blev der stillet krav til alle ledere om, at de skulle kigge i ansøgerbanken, før de opslog en stilling eksternt. Ansøgerbanken var medvirkende til, at virksomheden undgik dyr annoncering, og at hovedparten af de nye medarbejdere havde en helt central kvalifikation: De havde allerede vist interesse for lige præcis den virksomhed.

 

Gode takter I: Digitalt referencepunkt - personlig perspektivering

Virksomhedsportalen kan ikke indeholde viden, men alene data og informationer, som mennesker kan omdanne til viden. Det er derfor vigtigt at se portalen som en repræsentation af virksomhedens viden. Ikke som viden i sig selv, men som et referencepunkt, der via individuel og fælles perspektivering kan skabe individuel og fælles viden. Og portalen kan sikre, at det er den samme (repræsentation af) viden, der er til rådighed for alle - og altså ikke forskellige versioner til ledelsen og til medarbejderne. For uanset om perspektiveringen sker individuelt eller fælles, forudsætter dannelse af fælles viden et fælles udgangspunkt.

 Der er en række gode og konkrete eksempler i denne bog på, hvordan virksomheder udnytter portalen til at stille de samme centrale informationer til rådighed for alle. Jeg har også set en række mere kontroversielle eksempler, fx en grafisk fremstilling af virksomhedens lønniveau i forhold til branchens gennemsnit. Det var i en større dansk medicinalvirksomhed, som havde udarbejdet oversigten i samspil mellem personaleafdelingen og de faglige organisationer. Det var således en fælles forståelse, der blot blev gjort tilgængelig på portalen. Konsekvensen var, at det ikke længere var nødvendigt for den enkelte personaleansvarlige og den enkelte medarbejder at bruge tid på at skaffe egne tal, som de så kunne skændes om i forbindelse med en lønforhandling. Der var et fælles billede at diskutere ud fra.

 Målet er at sikre, at den digitale version altid er den gældende, og at eliminere eksistensen af forskellige versioner i diverse håndbøger, skuffer, skabe, afdelinger og kontorer. Kræfterne kan bruges på at bruge viden i stedet for at finde frem til viden og derefter skændes om, hvilken version der er den rigtige.

 

Gode takter II: Respekt for kilden

Der er to grupper, der kan være med til at skabe viden ud af information på en virksomhedsportal: brugeren og kilden. Det er derfor vigtigt at synliggøre kilden. Det hjælper brugeren på to måder: Dels kan brugeren selv vurdere kildens pålidelighed i forhold til den pågældende information, og dels kan brugeren vælge at kontakte kilden for yderligere informationer.

 Det hele handler om kontekst: om alt det, der er vanskeligt at sætte ord på og fastholde i digital form. Naturligvis kan en lang række konkrete data hjælpe brugeren - fx i form af meta-data - men kilden har en unik indsigt i den oprindelige kontekst, herunder hvad baggrunden for den pågældende information var, og hvorfor det blev formuleret, som det gjorde. Den viden kan være altafgørende for at vurdere, om den samme viden kan genbruges i en anden situation. Så hvis man løsriver informationen fra kilden, så mister man viden, der kan være en forudsætning for, at brugeren kan vurdere, om informationen er brugbar i en anden situation.

 Der er også den psykologiske faktor: nemlig at den personlige kontakt mellem kilde og bruger kan være med til at formindske de barrierer, der kan opstå, hvis kilden bliver usikker på, hvem der bruger den pågældende viden og til hvad. En ansvarlig kilde vil - hvis vedkommende bliver kontaktet af en ansvarlig kollega - være mere indstillet på også at dele anden viden end den, der er gengivet på intranettet. Personlig kontakt styrker i høj grad incitamentet til videndeling.

 

Gode takter III: Pragmatisk prioritering

Videnstyring handler ikke om al virksomhedens viden, men om den viden, der er vigtig for virksomheden - og som er tilgængelig. Det handler kun lidt om digital tilgængelighed, men langt mere om tillid og åbenhed mellem ejer og bruger af kilden. Det er vigtigt, fordi den viden, virksomheden synes er vigtigst, ikke altid synes vigtigst for den enkelte medarbejder. Og fordi ingen kan tvinges til at dele viden.

 Det betyder typisk, at en god og funktionel videnportal er en pragmatisk blanding af strategisk, faglig viden og mere social og operationel viden. At nogle medarbejdere først og fremmest er interesserede i at dele viden om sommerhuse og rejsemål, behøver ikke være i modsætning til virksomhedens mål om at understøtte videndeling om medarbejdernes kompetencer. En sådan blanding af social og faglig viden ses ofte i kompetencekataloget, der de fleste steder favner både faglige kompetencer og mere sociale forhold. Og de fleste portaler har også et pragmatisk forhold til, at der bliver sat brugte køleskabe til salg eller fremvist feriefotos.

 Bortset fra blandingen af social og faglig videndeling på portalen bør virksomheden også prioritere indholdet i forhold til den eventuelle modstand eller usikkerhed, der kan opstå blandt videnejerne. Det er således ikke sikkert, at den første indsats skal være rettet mod det sælgerkorps, som har en lang og sej tradition for at holde (kunde)kortene tæt ind til kroppen, og som desuden ikke er særligt digitalt vante. En pragmatisk prioritering vil være at udse sig de lavthængende frugter, der kan bruges som interne succeshistorier for videndeling via portalen. Den gode videnportal finder en realistisk balance, der passer til medarbejdernes nuværende behov og virksomhedens (fremtidige) krav.

 

Gode takter IIII: Lærerige bommerter

Langt de fleste eksempler på videndeling sker via best practice: historier om, hvordan konkrete medarbejdere har opnået succes, eller hvordan ledelsen gerne ser, at medarbejderne skaber succes. Men der er et stort potentiale i også at favne den viden, der beskriver dårlige erfaringer.

 Det er naturligvis en stor kulturel udfordring at turde synliggøre fejl - en udfordring, der ikke bliver mindre af, at mediet er digitalt. Jeg er således overbevist om, at en yderligere digital modenhed, kombineret med at ledelsen får øjnene op for de forretningsmæssige fordele i at dele dårlige erfaringer, vil betyde, at der kommer flere lærerige bommerter frem på danske virksomhedsportaler. Bommerter, der er værd at huske og tale om, og dermed undgå i fremtiden. Men der er stadig lang vej til, at portalen også favner de worst practices, som måske er vigtigere for virksomhedens videndeling end best practices.

 

Understøttelse af organisatorisk udvikling

Figur 3.7

Organisatorisk udvikling er på mange måder en overbygning på de øvrige potentialer, fordi organisatorisk udvikling handler om virksomhedens måde at kommunikere, arbejde og styre viden på. Samtidig favner den en række meget centrale forretningsstrategiske diskussioner, som videnstyring, kommunikation og arbejdsprocesser ikke kommer ind på.

 Organisatorisk udvikling handler om, hvordan virksomheden vælger at organisere sig i forhold til hierarki og opdeling i afdelinger og faggrupper internt i virksomheden samt vælger at organisere sig i forhold til eksterne relationer til fx samarbejdspartner. Organisatorisk forandringsparathed er kommet meget i fokus de seneste år, fordi en foranderlig (om)verden stiller større krav til virksomhedens evne til at udvikle sig i takt med de nye krav og behov.

 Dette fokus er ikke skabt af de nye digitale muligheder alene, men det er klart, at virksomhedernes spillerum og organisatoriske udfordringer er blevet ændret radikalt efter udbredelsen af internettet. At fx e-business i højere grad har præg af en evolution og ikke en revolution, ændrer ikke ved de grundlæggende nye muligheder og udfordringer for de gammelkendte organisationsformer.

 Det samme gør sig gældende, når det handler om intranettet. For selv om intranettet langtfra vil overflødiggøre den analoge kommunikation, arbejdsproces og videnstyring, så er de organisatoriske udfordringer og muligheder i forbindelse med det nye digitale medie i høj grad kommet på dagsordenen.

 

Forstærke og forandre

Selv om det kan være vanskeligt at lave en enkel karakteristik af organisatorisk udvikling, så handler det primært om at forstærke eksisterende strukturer eller forandre dem. Og selv om der er meget fokus på organisatorisk forandring, så kan det være et ganske fornuftigt mål at forstærke eksisterende organisatoriske strukturer - også via virksomhedsportalen.

 Men jeg ser især virksomhedsportalens forretningsmæssige potentialer i forhold til organisatorisk forandring. Det skyldes, at virksomhedsportalen på mange måder er en direkte modsætning til den traditionelle virksomhed: Hvor den typiske virksomhed netop er defineret via en mere eller mindre hierarkisk opbygning og organisatorisk afgrænsning, så er virksomhedsportalen på én gang demokratisk og grænseløs.

 Men det er helt klart lettere at forstærke eksisterende strukturer via virksomhedsportalen end forandre dem. For hvis man ikke er meget bevidst om virksomhedsportalens organisatoriske potentialer, så ender det typisk med, at portalen kommer til at fungere som organisatorisk cement i stedet for at udvikle sig til den forandringsagent, som den kan være.

 

Erfaringer fra virksomheden

Det er sjældent den organisatoriske udvikling, som står øverst, når jeg beder medarbejdere og ledere om at prioritere de fire vinkler. De første prioriteringer er typisk bedre information, effektivisering eller fokus på særlige videnbehov.

 Nogle steder taler kommunikationsafdelingen om, at medarbejderne skal vænne sig fra at være fugleunger, der passivt venter på at blive madet med information oppefra, og i stedet blive aktive ugler, der selv opsøger og finder viden. Andre steder gøres der en dyd ud af at fastholde den organisatoriske struktur i den måde, indholdet på virksomhedsportalen er systematiseret. Det har jeg fx mødt i stærkt vækstprægede virksomheder, hvor det var vigtigt at fastholde organisatorisk stabilitet selv med mange nye medarbejdere. Men det er sjældent at se disse ønsker og initiativer blive oversat til en samlet organisatorisk målsætning for virksomhedsportalen.

 Netop fordi virksomheden ikke har en organisatorisk målsætning for virksomhedsportalen, så er det den vinkel, der har flest uventede konsekvenser og indebærer flest potentielle misforståelser i danske virksomheder. Det kan være svært at se og forstå for en udenforstående, fordi man ofte skal kende virksomheden godt for at se, om portalen er "business as usual", eller der etableres nye (digitale) spilleregler. Det er tydeligt, fx når ledelsen vælger at deltage direkte i dialog med medarbejderne, og når man uddelegerer indholdsansvar og lader alle publicere nyheder, men det kan også vise sig ved små forskelle i sprogbrug, hvem der siger hvad, og hvem der ikke siger hvad. Ganske som i den organisatoriske virkelighed uden for portalen.

 Når jeg spørger til praksis på portalen, er det dog sjældent, at der er store forskelle mellem spillereglerne på portalen og i organisationen. Der er helt klart flere eksempler på digital cementering end organisationsudvikling. Et eksempel på dette er det stive, hierarkiske og topstyrede intranet, som sjældent udnytter muligheden for dialog, innovation og fælles udvikling af ny viden på tværs af organisatoriske skel. Det modsatte eksempel er de mere eller mindre selvstændige og anarkistiske paddehatte, der måske nok kan styrke videndeling og dialog inden for eksisterende afdelinger og faglige miljøer, men som ikke synliggør fælles viden på tværs i virksomheden.

 Men de uhensigtsmæssige konsekvenser og bivirkninger ved ikke at tage stilling til portalens organisatoriske betydning begynder i høj grad at blive synlige, for virksomhederne. Jeg har dog kun set meget få eksempler på, hvordan en organisatorisk forandring er blevet bevidst understøttet digitalt.

 

Gode takter I: Brugere på alle niveauer

En hierarkisk organisation er bygget op om forskellige ansvarsområder, rettigheder og pligter. Lidt firkantet sagt har man flere rettigheder og resurser, jo længere oppe i hierarkiet man sidder. I forhold til portalen betyder det, at man ofte taler åbent om, hvordan man får medarbejderne til at bruge portalen, men mindre åbent om, hvordan man får topledelsen til at bruge portalen. Mange steder har ledelsen stadig frivillighedens privilegium.

 En ændring af det privilegium betyder ikke, at den administrerende direktør forventes at etablere et online dialogforum fra starten, men det handler om at stille forventninger til ledelsen om at holde sig orienteret om virksomhedens virke via portalen. Det betyder, at virksomheden bør undgå eksklusive kanaler til ledelsen. Desuden er der en række særlige ledelsesinformationer, som udmærket kan gøres tilgængelige via portalen, fx forskellige former for business intelligence-værktøjer. Om virksomheden samtidig vælger at give flere medarbejdere adgang til ledelsesinformation, handler mere om at udnytte mulighederne for empowerment.

 At have brugere på alle niveauer er meget vigtigt, fordi det er brugerne, der giver portalen betydning. Hvis der er dele af virksomheden, der ikke bruger portalen, så mister den betydningen. Det gælder naturligvis for alle dele af virksomheden og for alle medarbejdergrupper, men i særlig grad ledelsen.

 

Gode takter II: Empowerment

Empowerment - eller på dansk selvledelse - handler om at sprede beslutningskompetence og -ansvar. Portalen er et velegnet medie til at stille flere og bedre faciliteter til rådighed for flere medarbejdere. Og dermed for deres mulighed for selvledelse.

 Det handler naturligvis om at stille viden til rådighed, men hvor videndeling ikke indebærer en eksplicit organisatorisk retning, så handler empowerment om at ændre på arbejdsdelingen mellem ledere og medarbejdere, så ansvar og kompetence bliver lagt længere ude i organisationen. Der er mange eksempler på empowerment på danske virksomhedsportaler:

• At lade medarbejderne selv vælge, hvilke nyhedskanaler de ønsker at abonnere på.
• At lade medarbejderne selv beskrive deres kompetencer og arbejdsområder i "hvem-er-hvem".
• At stille måleværktøjer til rådighed for web-redaktørerne, så de selv kan måle brugen af portalen.
• At lade medarbejderne selv bestille kontormaterialer eller kurser.
• At stille vejledning og skabeloner til pressemeddelelser til rådighed for mellemledere.

Det handler overordnet om at vurdere, hvordan en given ledelsesopgave bliver varetaget bedst. Og det er tydeligt, at det ikke er nok kun at stille værktøjerne til rådighed på portalen. Ligesom videndeling handler empowerment mere om magt, kultur, kompetencer og ledelse end om (IT-)værktøjer. Men portalen kan være et medie til at understøtte empowerment ved at gøre viden og værktøjer tilgængelige for flere (selvledende) medarbejdere.

 Empowerment har ligeledes stor indflydelse på de øvrige tre potentialer og gør det muligt, at alle medarbejderne bliver ansvarlige for deres egen kommunikation, tilrettelæggelse af det daglige arbejde og deling af den daglige viden.

 Empowerment rækker også opad i systemet. Portalen giver nemlig også den øverste ledelse mulighed for aktivt at deltage i den interne kommunikation (uden om kommunikationsafdelingen) og at synliggøre sine egne værdier og meninger for medarbejderne (uden om mellemlederne). Men det kræver en målrettet og aktiv indsats - både fra de ledere, der skal varetage nye opgaver, og for de ledere, der skal afgive opgaver. Eller rettere, som skal til at varetage andre opgaver end hidtil.

 

Er virksomhedsportalen strategisk?

Enhver velfungerende portal er med til at understøtte både kommunikation, arbejdsprocesser, videnstyring og organisatorisk udvikling. Udfordringen for den enkelte virksomhed er at prioritere portalens potentialer i forhold til virksomhedens forretningsmæssige målsætning og at styre portalen bedst muligt i forhold til virksomhedens resurser og digitale forudsætninger.

 Det er ikke vigtigt, om virksomheden vælger at lægge særlig vægt på det ene eller det andet af portalens potentialer, men man bør som udgangspunkt være opmærksom på alle fire vinkler. Det vil sætte virksomheden bedre i stand til at skabe en fælles forventning og målsætning for portalen, og det vil være med til at mindske risikoen for, at man bliver overrasket over uhensigtsmæssige virkninger. Med til en god forståelse af portalens forretningsmæssige potentialer hører også en realistisk og bevidst balance mellem de mere kortsigtede mål - information, effektivisering, synliggørelse af viden og organisatorisk forstærkning - og de mere langsigtede mål - understøttelse af dialog, innovation, udvikling af viden og organisatorisk forandring. Samt en forståelse af sammenhæng mellem de forskellige mål for den enkelte bruger, den enkelte gruppe og den samlede virksomhed.

 

Spørgsmål

• På hvilken måde kan virksomhedsportalen understøtte Kommunikation, Arbejdsprocesser, Videnstyring og Organisatorisk udvikling i din virksomhed?
• Hvilke potentialer er vigtigst?
• Hvad er de kortsigtede og de langsigtede mål?
• Hvad er fordelene for den enkelte medarbejder eller gruppe?