Forord  Introduktion Kap.1 Kap.2  Kap.3  Kap.4  Kap.5  Kap.6 Opsummering  Perspektivering

 

En virksomhedsportal, som skal understøtte kommunikation, arbejdsprocesser og videnstyring og være et integreret og strategisk element i virksomhedens organisatoriske udvikling, skabes ikke af en enkelt afdeling eller en håndfuld udvalgte medarbejdere. En velfungerende virksomhedsportal skabes af hele organisationen.

 Det bedste udgangspunkt for at vurdere en konkret portal er derfor at spørge til den organisatoriske forankring: Hvem har taget initiativet, hvem har taget et (med)ansvar, og hvem er aktive brugere af portalen? Det giver ofte et bedre billede af virksomhedsportalen end at spørge til portalens elementer eller diskutere målsætning og potentialer. Når jeg bliver bedt om et enkelt, godt og effektivt råd til at forbedre en portal, er svaret næsten altid: Inddrag flere, eller inddrag de nuværende mere. For portalen skabes af de ledere og medarbejdere, der arbejder for eller med den. Det gælder, både når portalen skal etableres, og når den skal videreudvikles. En god organisatorisk forankring af portalen er nødvendig, for at virksomheden bliver i stand til at forstå, prioritere og udnytte portalens potentialer.

 I dette afsnit vil jeg beskrive den virkelighed, jeg har mødt gennem de sidste år, fordi portalens organisatoriske historie ofte har en tydelig afsmitning på portalens udvikling, uanset om der efterfølgende sker ændringer i den organisatoriske forankring. En væsentlig del af historierne handler om manglende samarbejde og fastlåste faggrænser mellem aktører internt i virksomheden. Men der er også gode eksempler på, at udviklinger skabes via nye alliancer på tværs af hierarki og faggrænser. Herefter beskrives, hvordan en solid organisatorisk forankring kan se ud. Fokus vil være på den strategiske forankring, men jeg vil også komme ind på forankring af indholdsansvaret og organisering af processen.

 

Organisatoriske udfordringer

Virksomhedsportalen skabes af ledere og medarbejdere i virksomheden. Der er nogen, der skal tage initiativ - og nogen der skal være med til at tage et initiativ. Dette er forløbet meget forskelligt fra virksomhed til virksomhed, og dermed har hver virksomhed sin egen digitale arv. Den arv er på mange måder forudsætningen for, at de digitale ambitioner kan opfyldes - både fordi det er de personer, der er involveret i virksomhedsportalen, der er med til at definere ambitionerne, og fordi resten af organisationen ofte vil tolke og forstå ambitionerne i forhold til de allerede høstede digitale erfaringer.

Virksomhedsportalens historie er variationer over fem organisatoriske udfordringer, som involverer IT, kommunikation, personaleafdeling, medarbejdere og ledelse. De fem udfordringer beskriver udviklingen:

Ensom IT-sjæl ? -> Respekt for teknikken og fokus på indhold

Politimand ? -> Coach

Personalesekretær ? -> Digital kompetenceudvikler

Troløs læser ? -> Ansvarlig bruger

Fraværende leder ? -> Digital leder

Den enkelte virksomhed vil typisk opleve de organisatoriske udfordringer i forskelligt rækkefølge og omfang. Men hvis portalen skal blive et fælles medie for hele virksomheden skal alle fem udfordringer klares. Her spiller især to organisatoriske aktører en vigtig rolle:

Ildsjælen og brobyggeren

 

Fra ensom IT-sjæl ...

Den typiske udgave af, hvordan en virksomhed har fået intranet, lyder noget i retning af: "Vi fik en server tilovers. Downloadede noget gratis software og lavede det ved siden af de øvrige opgaver." Det var state-of-the-art, det var IT, og det var gratis. IT-afdelingen kunne næsten ikke undgå at eksperimentere med intranet.

 På den ene side har IT-afdelingerne været ansvarlige for, at en række virksomheder allerede tidligt fik erfaringer med det nye medie. På den anden side betød det, at intranettet blev set som et anliggende for IT-afdelingen. Et IT-værktøj, der endda ikke krævede en investering, hverken i teknik eller i arbejdskraft. Dermed blev diskussionen om målsætning og måling overflødiggjort, og en senere professionalisering af indsats og udbytte vanskeliggjort. Og selv om man efterfølgende godt kunne forstå, at der eventuelt skulle købes en ekstra server og investeres i særligt software, blev de organisatoriske resurser helt overset, netop fordi IT-ildsjælen havde lavet det efter arbejdstid eller med venstre hånd i en pause. Den opfattelse overlever stadig i mange virksomheder, indtil IT-sjælen siger op og afleverer en beskrivelse af sine arbejdsopgaver til sin nærmeste chef.

Ikke en opgave for en nørd

Det har været populært at betegne den ensomme IT-sjæl som en nørd: en person, der alene havde fokus på sit eget afgrænsede område, og som havde svært ved at kommunikere med kolleger fra andre fagområder og dermed sætte IT ind i en forretningsmæssig sammenhæng. Begrebet nørd er dog uheldigt, især fordi det er blevet afgrænset til et IT-fænomen. Der er således også nørder i kommunikations-, personale- og regnskabsafdelingen, kvalitetskontrollen eller ledelsen; dvs. personer, der har svært ved at sætte sig ind i andre faglige sammenhænge end deres eget felt. En virksomhedsportal er ikke en opgave for nørder - uanset hvilken afdeling de kommer fra.

 

... til respekt for teknikken og fokus på indhold

Intranettet er et digitalt medie, der forudsætter velfungerende IT. Men et velfungerende intranet skabes ikke af IT, det skabes af organisationen. Erkendelsen af intranet som 20 % teknik og 80 % indhold er langsomt vokset frem i løbet af de seneste år, men for at den får betydning for den enkelte virksomhed, kræver det, at den oprindelige 100 %-ejer af intranettet er med til at understøtte den opfattelse. Det er derfor vigtigt, at IT-afdelingen i stedet for at klamre sig til hele ejerskabet sender klare signaler ud i organisationen og op i ledelsen om, at der skal findes nogen, der kan tage ansvar for de 80 %. Ellers har virksomheden kun teknisk set et intranet, men ikke et intranet, der understøtter virksomhedens strategiske mål. Det gælder også, selv om IT-afdelingen forsøger at udfylde rollen som indholdsleverandør via IT-nyheder, IT-helpdesk, IT-links eller andre IT-værktøjer.

 Det kan være vanskeligt at afgive ansvaret af flere grunde: fordi intranettet er blevet IT-afdelingens hjertebarn, fordi den mest interesserede medspiller er den højtråbende og IT-ukyndige kommunikationschef, eller fordi resten af organisationen ikke aner, hvad de 80 % handler om. Løsningen er hverken at beholde de 100 % af ansvaret eller at smide tøjlerne fuldstændigt, men i stedet fastholde et minimalt og realistisk ambitionsniveau, før der findes gode ejermænd til de 80 %. For de er der, eller rettere - de er på vej.

 

Fra politimand ...

Kommunikationsafdelingen, der typisk er kommet på banen efter IT-afdelingen, har haft mange ting at tage fat på: Dels skal indholdet handle om andet end IT, og dels skal der være overensstemmelse mellem indholdet og virksomhedens design- og kommunikationslinje.

 Mange kommunikationsansvarlige har haft mere fokus på den sidste end på den første udfordring, hvilket har givet sig udslag i rollen som politimand. Det er især tydeligt i de større danske virksomheder, hvor der har udviklet sig flere intranet-universer, med hver deres design og stil. Disse anarkistiske paddehatte bliver ofte set som en trussel mod virksomhedens corporate identity. For at råde bod på dette udvikles ofte en central designlinje, som alt indhold skal leve op til. En designlinje, der ofte kopieres direkte fra virksomhedens eksisterende design, som er udviklet til trykte medier. Dette har gjort mange intranet meget langsomme og ikke levnet meget plads til indhold og tekst. Så mens designet er i top og følger designmanualen til punkt og prikke, er brugervenligheden i bund.

 

... til coach

Virksomhedsportaler handler om kommunikation og formidling, og det er et vanskeligt og utaknemmeligt job at fungere som kommunikativ politimand i et så komplekst og brugerstyret medie. Derfor begyndte begrebet coach at brede sig blandt de intranet-ansvarlige i kommunikationsafdelingen. For mens politimanden opererer med forbud og regler, opererer coachen med forslag og resurser - en langt mere konstruktiv model, når gode kræfter skal understøttes, og dårlige vaner udsultes.

 Det kræver dog en høj grad af personlig og faglig modenhed, fordi en god coach stiller hele sin viden og alle sine kompetencer frit til rådighed og kun beholder få magtmidler. En stor udfordring for mange kommunikationsansvarlige. Det handler ikke om uddannelse, alder eller køn, men om solid faglighed, sociale færdigheder og dyb forståelse for det nye medie, hvilket kræver, at man kan frigøre sig fra selve kommunikationsproduktet og fokusere på kommunikationsprocessen. At man bruger kræfterne på at gøre alle til bedre digitale kommunikatører i stedet for at fastholde monopolet på god digital kommunikation. Den udfordring handler mere om empowerment end om strategisk kommunikation. Men bevægelsen er i fuld gang i danske virksomheder. Uanset om kommunikationsafdelingen vil det eller ej.

 

Fra personalesekretær ...

Der findes naturligvis intranet, som er kommet i gang uden om personaleafdelingen, men personaleinformation har været en vigtig eye-opener for mange virksomheder, fordi der er meget papirarbejde, der straks kan effektiviseres med digitalisering. Men først og fremmest skyldes det, at hele personaleområdet er kommet voldsomt i fokus, idet virksomhederne har øget deres fokus på medarbejdernes kompetencer og dermed sat medarbejderen mere i centrum.

 Selv om der har været meget tale om e-learning og digital kompetenceudvikling, så har flertallet af de danske virksomheder i første omgang koncentreret sig om den digitale personalehåndbog. Altså mere fokus på at effektivisere arbejdsprocesser og styrke den interne kommunikation end egentlig videnstyring. Da det samtidig drejer sig om informationer og redskaber, der har betydning for langt den største del af virksomhedens medarbejdere, begynder intranettet for alvor at blive integreret i eksisterende rutiner og arbejdsopgaver. Personalesekretæren er den første, der primært har rollen som indholdsleverandør.

 Det var ikke altid let for personalesekretæren at træde ind på scenen og tage medansvar for et medie, der var så nyt og genstand for så mange forskellige forestillinger. Men personalesekretæren havde en pragmatisk grund til at deltage: for at gøre sit arbejde lettere. Samtidig blev initiativet sjældent gjort til mere, end det var, og der blev derfor ikke skabt store og urealistiske forventninger blandt medarbejderne, hvilket gav den nødvendige arbejdsro til at koncentrere sig om at blive klogere på spørgsmål som:

• Er indholdet på intranettet blot en digitalisering af den eksisterende personalehåndbog, eller skal det ombearbejdes til en helt anden struktur og systematik?
• Kan vi tvinge medarbejderne til at bruge de digitale manualer ved at fjerne de trykte?
• Skal vi overhovedet undgå trykte manualer?
• Hvem skal for resten vedligeholde indholdet?
• Og hvem er det nu, der bruger hvilket indhold, og er det overhovedet relevant for alle?

Selv om svarene er meget forskellige på de enkelte virksomheder, må konklusionen være, at uden personaleinformationer på intranet, intet velfungerende intranet. Det har de fleste virksomheder lært i løbet af de seneste år.

 

... til digital kompetenceudvikler

Der er mange personaleafdelinger, der stadig arbejder på at få digitaliseret den løbende personaleadministration, gennem effektivisering af arbejdsprocesser som decentral vedligeholdelse af medarbejderdata, timeregistrering, kursustilmelding osv.

 Men den nye udfordring er at bevæge sig fra personaleadministration til Human Resources Management - og dermed tage skridtet hen mod strategisk videnstyring. Og selv om der med begreber som e-læring, e-HR, Business-to-Employee-portaler, digital kompetenceudvikling osv. er fokus på HRM, er det stadigvæk et forholdsvis uopdyrket område, hvor de konkrete erfaringer er forbeholdt de få og store. Det er således svært at se en klar generel tendens i den typiske danske virksomhed, hvilket skyldes, at der ikke findes en typisk dansk virksomhed, og der slet ikke findes en typisk måde at prioritere og organisere HR på.

 Virksomhederne kan bruge erfaringerne fra det hidtidige arbejde med intranettet og de personaleresurser, der er blevet frigjort fra den daglige personaleadministration. Samtidig hermed kan brugernes generelle digitale modenhed styrkes gennem kompetenceudvikling, både når de er læsere, og når de er indholdsleverandører. Endelig skal virksomhedens ledelse inddrages.

 

Fra troløs læser ...

IT-afdelingen har ofte et meget reaktivt forhold til brugeren. Det er op til brugeren selv, om han eller hun vil bruge intranettet, og hvilket indhold han eller hun vil bruge - blot det ikke betyder mere arbejde for IT-afdelingen. Kommunikationsafdelingen har typisk et mere proaktivt forhold til brugeren, der betyder, at brugeren forventes at kende og følge nogle fælles informationer og retningslinjer.

 Der er mange myter og meninger om, hvordan man bedst lokker medarbejderne til portalen. Blandt de mest sejlivede er myten om dynamik og foranderlighed, som går ud på, at brugeren bliver skuffet, hvis portalen ikke forandrer sig mellem to besøg. I den simpleste version er det end ikke vigtigt, hvad der ændrer sig. Det har resulteret i, at man nogle steder har en ambition om at skifte layout hvert halve år for at give brugerne noget nyt at se på. En anden udgave handler om de daglige nyheder, som kobler dynamikken til konkret indhold og dermed til reel brugsværdi. På den ene side skal nyheder fungere som lokkemad, på den anden side skal nyhederne sige noget om virksomheden. Det betyder, at man nogle steder igennem lang tid pligtskyldigt har produceret to strategiske nyheder hver dag, uden at brugerne er dukket op, mens man i andre virksomheder har sat kantinens menu på forsiden og hurtigt har fået mange brugere, men med risiko for, at portalen alene bliver kendt som det digitale menukort.

 Problemet med at opfatte og behandle brugerne som troløse læsere er, at det tager afsæt i erfaringer med ekstern, digital kommunikation, hvor målgruppen er udenfor virksomheden. Virksomhedsportalens brugere er virksomheden.

 

... til ansvarlig bruger

Brugerne af intranettet er medarbejdere i virksomheden. De har alle en interesse i, at den interne kommunikation fungerer tilfredsstillende, at arbejdet bliver gjort godt, at der er den nødvendige viden til rådighed for dem selv og andre, og at virksomheden er en velfungerende organisatorisk enhed.

 Udfordringen er naturligvis, at medarbejderne ikke nødvendigvis har den samme interesse hele vejen rundt. De er således ikke én målgruppe, men består af en masse forskellige grupper og individer med ligheder og forskelle på kryds og tværs. Det skyldes forskelle i køn og alder, faglig baggrund, arbejdsopgaver, organisatorisk placering, fysisk arbejdssted, social kontakt osv. Det resulterer også i en forståelse for forskellige brugerprofiler, som ikke nødvendigvis følger organisationsdiagrammet, men som beskriver brugere med samme behov, interesser, forudsætninger og forventninger til det nye medie.

 I langt de fleste virksomheder begynder man derfor at se medarbejderne som ansvarlige brugere og inddrage dem i udvikling og vedligeholdelse af indholdet. Det sker via en bred organisatorisk involvering af lokalredaktører og indholdsansvarlige, via test og fokusgrupper, som medudviklere på værktøjer og nyhedstjenester eller blot som aktive brugere med ideer og løbende input. Betydningen af en solid forankring blandt brugere er alfa og omega for virksomhedsportalen af flere grunde:

• Det kan være dyrt at skaffe de nødvendige resurser udefra.
• Det er de interne resurser, der kender virksomheden og dens behov bedst.
• De interne resurser vil - alt andet lige - forblive i virksomheden.
• En intern resurseperson, der gerne vil, men som ikke inddrages, vil ofte miste interessen eller blive meget kritisk.
• Information og markedsføring over for brugerne bliver en integreret del af udviklingen.

Med inddragelse af den ansvarlige bruger får virksomhederne øjnene op for, at de i høj grad selv sidder med nøglen til en velfungerende virksomhedsportal. Og i stedet for tilfældig dynamik bliver resultatet en virksomhedsportal med en fornuftig balance mellem faglige, strategiske nyheder og mere sociale nyheder. Forsiden bliver dermed en nyhedskanal, som er til at stole på, og som giver medarbejderne aktuel og relevant information. Denne udvikling afspejler sig også i arkivet, som langsomt udvikler sig til at rumme både privat materiale og kvalitetsmanualer.

 Det betyder ikke, at man helt skal opgive at lokke den ansvarlige bruger til det nye medie en gang imellem. Men en vedvarende interesse i at bruge mediet skabes ikke af overfladisk dynamik, men af reel nytte og værdi for brugeren.

Personalisering og brugerinvolvering

Mange virksomheder ser de øgede muligheder for personalisering af brugerfladen som en mulighed for at give brugeren lejlighed til selv at bestemme over indholdet. Brugerinvolvering er primært inddragelse af medarbejderen i forhold til, hvilket indhold og hvilken funktionalitet der skal være på portalen, mens personalisering handler om, at brugeren selv kan tilpasse den endelige brugerflade ud fra de tilstedeværende elementer. Jeg har ikke set eksempler på, at en efterfølgende (teknisk) personalisering kan erstatte en forudgående (organisatorisk) brugerinvolvering.

 

Fra fraværende leder ...

De fleste steder blev ledelsen koblet af allerede fra starten, fordi intranettet blev set som et gratis IT-værktøj, som hørte hjemme i IT-afdelingen. Og de gange, hvor ledelsen efterfølgende er blevet inddraget, enten af IT-chefen eller den kommunikationsansvarlige, har det typisk været for at mægle i en intern konflikt om ejerskab og placering af resurser. Kun sjældent har det handlet om strategi og forretningsmæssigt udbytte. Heller ikke digitalisering af personaleadministrationen har fået ledelsen ud af busken. Her er der allerede formuleret et klart og afgrænset formål, og ansvaret er placeret inden for den eksisterende organisatoriske struktur.

 Det er således sjældent, at topledelsen på eget initiativ opsøger de ansvarlige for virksomhedsportalen og prøver at finde ud af, hvad det nye medie kan gøre for virksomheden, eller sidder med ved bordet, hvor mulighederne diskuteres. De sørger ikke for at logge sig på intranettet hver morgen eller tage et medansvar. Til gengæld hører jeg flere eksempler på, hvordan den øverste ledelse ad hoc har fokuseret på uheldigt eller uhensigtsmæssigt indhold og dermed har været med til at cementere myten om den troløse og uansvarlige bruger.

 Den fraværende ledelse er den helt centrale grund til, at virksomhedsportaler ikke er blevet udnyttet til at understøtte forretningsstrategiske mål. Det handler ikke blot om formel forankring i topledelsen, det handler om, at ledelsen aktivt skal være med til at definere og udforme det tværorganisatoriske udviklingsprojekt, som en virksomhedsportal er - et projekt, hvor såvel de interne roller som det fremtidige udbytte i højere grad skabes end blot høstes automatisk. Derfor er det uhyre vigtigt, at ledelsen deltager. Ganske som det gælder virksomhedsportalens øvrige brugere.

 

... til digital leder

Der er ingen tvivl om, at der sker en stor udvikling i ledelsens opmærksomhed på og engagement i virksomhedsportaler. Først og fremmest fordi fokus er blevet fjernet fra det rent IT-mæssige, og fordi der generelt er mere interesse for de interne digitale linjer end de store eksterne e-business-initiativer. Digitaliseringen af organisationen er i høj grad kommet højere op på ledelsens dagsorden. Men billedet er stadig præget af, at tilfældige organisatoriske og personlige forhold spiller en større rolle end bevidste og strategiske beslutninger på ledelsesniveau.

 De fleste gennembrud sker i forbindelse med en fysisk udskiftning på topniveau. Ledelsesmæssig fornyelse sker typisk på grund af øget fokus på videnstyring og kompetenceudvikling, tiltrækning og fastholdelse af medarbejdere, nye krav om samarbejde på tværs af faggrænser, tættere samspil med eksterne samarbejdspartnere, organisatorisk udvikling via fusioner og opkøb osv. Disse krav er naturligvis de samme for alle virksomheder, men om ledelsens øjne falder på virksomhedsportalen som et middel til at understøtte virksomhedens nye mål afhænger af ledelsens digitale forståelse.

 Der er naturligvis også ledere, der bliver inspireret af eksempler på velfungerende virksomhedsportaler hos kolleger i andre virksomheder eller via cases på konferencer eller i management- og faglitteratur. Der er blot ikke så mange cases og så meget litteratur, som både er overbevisende i forhold til forretningsmæssigt udbytte og er relevant for den konkrete virksomhed. Langt de fleste succeshistorier fortælles af leverandører af IT- eller portalteknologi og handler om store internationale koncerner, hvilket kan være svært at oversætte til en mellemstor dansk virksomhed.

 Men den generelle interesse stiger voldsomt, også hos ledelsen, som lader sig inddrage i nye digitale alliancer med den ansvarlige for kommunikation, IT eller HR, mellem forskellige faggrupper og niveauer i virksomheden og mellem indholdsleverandører og brugere.

 

Ildsjælen og brobyggeren

Selv om beskrivelsen af den typiske digitale arv i danske virksomheder har vist en række faste mønstre af organisatoriske og faglige grænser, så er det også historien om de aktører, der har været med til at sikre, at virksomhedsportalen overhovedet bliver etableret og begynder at vise sine forretningsmæssige potentialer. Det er historien om ildsjælen.

 Ildsjælen brænder for det nye medie, for muligheder og ideer, som ingen andre tror på. Ildsjælen har måske et fagligt udgangspunkt, men sørger først og fremmest for at skaffe de faglige byggesten, der er nødvendige for at få et projekt til at lykkes. Uanset om han eller hun må låne fra eller lære af andre.

 Ildsjælen tager ikke et nej for et nej, men finder blot en ny vej til at løse opgaven. Hvis andre ikke vil hjælpe, så klarer han eller hun det selv. Så for at være ildsjæl på et område som virksomhedsportaler skal man have flair for mange ting. Først og fremmest IT, for hvis IT-afdelingen ikke vil eller kan afsætte resurser til den nødvendige applikation, så må ildsjælen klare det selv. Det bliver måske ikke så flot og velfungerende, men processen går ikke i stå.

 Ildsjælens svaghed er manglende organisatoriske alliancer. For uden at ville det er han eller hun ofte hæmmet af sin egen baggrund og placering. Hvis ildsjælen er en topleder, så kommer projektet til at lugte af management og buzzwords. Hvis ildsjælen er fra IT, så lugter det af uforståelige koder. Hvis ildsjælen er fra en central stabsfunktion, så lugter det af centralisering, og hvis ildsjælen sidder i et datterselskab, så lugter det af lokalpatriotisme.

 Det er her, brobyggeren kommer på banen. Brobyggeren kan skabe organisatoriske alliancer og i højere grad se muligheder for andre. Virksomhedsportalen stiller store krav til brobyggeren; der skal skabes forbindelse mellem toppen og bunden i virksomheden, mellem faglige modpoler, mellem forskellige divisioner og afdelinger, mellem de innovative og de konservative, mellem mænd og kvinder, mellem fortiden, nutiden og fremtiden.

 Ildsjælen giver fremdrift. Brobyggeren skaber fælles forståelse. Og uden fremdrift og fælles forståelse ingen virksomhedsportal.

 Der eksisterer ildsjæle og brobyggere i alle dele af virksomheden. Både i den øverste ledelse, i kommunikations-, HR- og IT-afdelingen, i de andre dele af administrationen, i produktionen, i lokale afdelinger og divisioner. Hvis ildsjælene og brobyggerne tilsammen favner virksomheden, så er den på vej mod en god strategisk forankring. Og dermed en velfungerende virksomhedsportal.

 

Topstyring og paddehatte

Udvikling af intranettet er foregået forskelligt fra virksomhed til virksomhed, men vil ofte være variationer af to meget forskellige forløb:

• Det topstyrede intranet ejes og styres allerede fra starten af topledelsen. Det er således startet med en klarere forretningsmæssig fokus. Ofte er målsætningen at effektivisere informationen fra et hovedkontor til lokale afdelinger eller divisioner, hvilket har været et stort behov i fx den finansielle sektor.
• Paddehatte er lokale initiativer, der er sat i gang og fortsat drives uden central styring. Lokale paddehatte kan være med til lokalt at understøtte kommunikation, arbejdsprocesser, videnstyring og organisatorisk udvikling, men forbliver ofte afgrænsede initiativer, der, i lige så høj grad som de understøtter lokale dele af organisationen, også fastholder lokale grænser og forskelle.

Disse to typer beskriver to meget forskellige måder at starte et intranet på, men de eksisterer i mindre og mindre grad i ren form: Det topstyrede vil ofte forsøge at inddrage brugerne mere aktivt for at skabe mere lokalt relevant indhold, og mange paddehatte bliver suppleret med en fælles del, som skal sikre kommunikation og videndeling på tværs i virksomheden.

 

Strategisk forankring

Mange intranet er vokset frem på en skæv måde i danske virksomheder. Og den skæve vækst er ofte fortsat, hvis ikke brobyggeren har banet vejen for de mere tværgående organisatoriske alliancer. Det er dog tydeligt, at flere og flere virksomheder har lært af egne eller andres fejltagelser og allerede fra begyndelsen er opmærksomme på betydningen af en bred organisatorisk forankring, der bedre svarer til virksomhedens og portalens behov.

 Det strategiske ansvar for intranettet favner tre niveauer, der tilsammen involverer ledelse, kommunikation, HRM, IT og brugerne:

• Målsætning og resurser
• Funktionalitet og kompetencer
• Indhold.

Formen og omfanget af involveringen er naturligvis afhængige af, om virksomheden skal etablere sit første intranet eller portal, vedligeholde en eksisterende, forandre en dårligt fungerende eller videreudvikle en velfungerende portal. Men alle har en rolle, nogle gange større end andre.

 Samtidig er det vigtigt at pointere, at en god forankring ikke forudsætter særlige afdelinger eller medarbejdere inden for de forskellige områder. Det handler alene om, at de pågældende kompetencer er til stede, og at ansvaret er placeret. Mange steder varetager en enkelt medarbejder flere af eller alle ansvarsområderne, afhængigt af virksomhedens størrelse og ambitioner med intranettet. Men det stiller naturligvis meget store krav til den pågældende medarbejder. Andre virksomheder vælger at bruge eksterne leverandører eller konsulenter til dele af opgaven, fordi de ikke selv har kompetencerne. Men det endelige ansvar skal forankres i organisationen og - på sigt - skal virksomheden selv udvikle kompetencerne.

 

Figur 4.1: Strategisk forankring.

 

Målsætning og resurser

I det omfang, portalen skal understøtte forretningsstrategiske mål, skal disse mål fastlægges af ledelsen. Niveauet for dette ledelsesansvar afhænger naturligvis af ambitionerne med portalen. Hvis portalen primært ses som et middel til at styrke kommunikation og arbejdsprocesser, så vil der ofte på forhånd eksistere både målsætning, budget og ansvarlige aktører, der kan håndtere arbejdet med portalen. Men hvis virksomheden ønsker at styrke dialog og innovation, er det vanskeligt, uden at topledelsen er involveret. Ligesom ansvaret for strategisk videnstyring eller organisatorisk udvikling skal forankres i topledelsen.

 Portalens potentialer skabes af dem, der aktivt bruger og påvirker portalen, så hvis topledelsen uddelegerer ansvaret til særlige dele af organisationen, så begrænses potentialerne ofte til det pågældende niveau og faglige område. En kommunikationsansvarlig vil fx udvikle portalen til et kommunikationsredskab, en knowledge manager vil udvikle den i retning af videnstyring, en driftsansvarlig vil udvikle den til et rationaliseringsværktøj, og en kantinechef vil udvikle den til et menukort. Potentialerne afhænger af øjnene, der ser, og hænderne, der virker. Derfor er det vigtigt, at topledelsen definerer målsætning og afsætter resurser.

 Men det handler ikke om at monopolisere beslutninger om mål og resurser hos topledelsen, især ikke fordi mediet i så høj grad understøtter decentralisering og empowerment. Det er naturligvis meget afhængigt af virksomhed og kultur, men der vil ofte være store fordele ved at inddrage brugerne i at definere målsætning og lade dem selv være ansvarlige for at allokere daglige resurser til vedligeholdelse og videreudvikling af indhold. Det er blot vigtigt, at topledelsen aktivt godkender og påvirker de samlede mål og resurser.

 

Funktionalitet og kompetencer

Indhold og funktionalitet spiller tæt sammen på virksomhedsportalen, men det er vigtigt at adskille ansvaret for, at portalen fungerer, og at der er indhold på. Ansvaret for, at portalen kan fungere, er ofte blevet forvekslet eller sammenblandet med indholdsansvaret, især af IT- og kommunikationsafdelingen. Begge afdelinger har, sammen med personaleafdelingen, et vigtigt ansvar som indholdsleverandører, og de tre aktører har herudover et særligt ansvar for funktionalitet og kompetencer. De har det faglige ansvar.

 IT-afdelingen har det teknisk faglige ansvar for et velfungerende intranet. Den rette hardware og software, netværk, servere og pc'er samt en strategisk forståelse af de IT-mæssige muligheder i at bruge portalen til at binde de forskellige interne systemer sammen i virksomheden. Og det handler om den daglige drift og sikring af oppetid for den interne virksomhedsportal, så den kan blive virksomhedens helt centrale og driftsikre omdrejningspunkt.

 Kommunikationsafdelingen har det kommunikationsfaglige ansvar for portalen, både i forhold til samspil med den interne kommunikation, og med hensyn til at portalen overhovedet er til at finde rundt i og forstå. Det handler om brugervenlighed: at der er klar navigation, at tekst og illustrationer er forståelige, og at der er kategorier og titler, der giver mening for medarbejderne. Her har den traditionelle informationsmedarbejder fået selskab af fx bibliotekarer, der har en vigtig faglig erfaring i forhold til at kategorisere og systematisere viden.

 HRM har det faglige ansvar for, at medarbejderne har de nødvendige kompetencer for at kunne arbejde med portalen. Der er ikke nødvendigvis tale om e-learning, men om generelle introduktionskurser til brugerne eller uddannelse af de medarbejdere, der har det primære ansvar for at vedligeholde og udvikle indhold. Det kan ske i form af pc-kørekort eller uddannelse i publiceringsværktøjer, god kommunikation på intranettet og vejledning i coaching - afhængigt af ambitionerne og medarbejdernes eksisterende digitale færdigheder.

 Der har endnu ikke været så stor fokus på de digitale kompetencer som en forudsætning for forretningsmæssig udnyttelse af portalen. Men der vil givet komme en langt bedre forståelse for, hvor vigtigt det er at udvikle medarbejdernes digitale kompetencer, netop fordi det er forudsætningen for, at de løbende kan styrke og videreudvikle deres kompetencer gennem arbejdet med portalen.

 IT, kommunikation og HRM har det faglige ansvar for, at portalen overhovedet eksisterer og er til at bruge. Heller ikke her handler det om en monopolisering af ansvaret, for den enkelte bruger og indholdsleverandør kan i høj grad være med til at sikre forståeligheden og brugervenligheden på portalen. Der vil være IT-kyndige, der kan være med til at styrke den tekniske funktionalitet. Og enhver bruger er selv med til at vedligeholde og videreudvikle egne digitale kompetencer.

 

Indhold

Når målsætning og resurser er fastlagt, og når portalen er etableret og funktionel, så handler resten om indhold. Nogle af de indholdsansvarlige er allerede introduceret: ledelsen, kommunikation, HRM og IT. De har - som alle andre dele af virksomheden - et strategisk ansvar for at særlige dele af portalen er med til at opfylde den samlede målsætning for portalen. Et ansvar der både går på etablering og vedligeholdelse af indhold. Men der er mange andre indholdsansvarlige i den typiske virksomhed: de enkelte produktionsenheder, fagområder og kontorer. Og hvis man går længere ned: kantinebestyreren, den ansvarlige for IT-driften, projektlederen osv.

 En af de centrale intraneterfaringer i danske virksomheder er, at det er vigtigt at adskille det faglige ansvar for portalen og ansvaret for de enkelte dele af indholdet: mens jeg ser tre primære aktører med det faglige ansvar for selve portalen, så ser jeg i grunden ingen begrænsning for, hvor mange indholdsansvarlige der skal være. Indholdsansvaret skal ud i organisationen, ud til ejeren af eller kilden til det pågældende indhold.

 

Strategisk forankring før og nu

Jeg har løbende interviewet deltagere på de konferencer og seminarer, jeg har været med til at arrangere. I alt er det blevet til over 200 virksomheder igennem 2000 og 2001. Det er naturligvis ikke en repræsentativ undersøgelse - bl.a. fordi den dækker virksomheder, som allerede har tilkendegivet en interesse for området, men med hensyn til størrelse, branche og geografisk placering repræsenterer den ganske godt den typiske danske virksomhed. Og udviklingen er ikke til at tage fejl af.

 Mens IT-afdelingerne i starten af 2000 stod med det strategiske ansvar i ni ud af ti virksomheder, og de andre aktører kun var med i hver femte virksomhed, så er situationen ganske anderledes i slutningen af 2001. Kommunikation og HR er kommet med i over halvdelen af virksomhederne, og ledelsen er involveret i hver anden virksomhed.

 Billedet fortæller naturligvis ikke noget om den reelle magtbalance mellem aktørerne, eller om hvorvidt de ønskede kompetencer er til stede i virksomheden. Når jeg spørger nærmere til virksomhederne, er det tydeligt, at især ledelsens involvering i intranettet er formel. Ledelsesopbakning er altså stadig en af de primære organisatoriske udfordringer. Hvilket er på niveau med vanskeligheden ved at få medarbejderne til at bruge portalen. Kort sagt er den faglige forankring i IT, kommunikation og HRM ved at være på plads; nu skal toppen og resten af organisationen med.

 

 

 

 

Figur 4.2 og 4.3: Forankring primo 2000 og ultimo 2001. Idealet er 100 % deltagelse af ledelsen (L), kommunikationsafdelingen (K), personaleafdelingen (HRM) og IT-afdelingen (IT) på intranettet.

Figur 4.2 og 4.3 viser, at i starten af 2000 var ansvaret for intranet primært placeret i IT-afdelingen. Kun i hver femte intranet var kommunikation involveret, og kun i hver tiende var HR eller topledelsen involveret. Ultimo 2001 er kommunikation og HR involveret i over halvdelen og ledelsen i ca. halvdelen.

 

Den lange kæde og den korte vej

Placeringen af indholdsansvaret rammer ned i diskussionen om empowerment, som jeg ser som en af mediets helt store organisatoriske muligheder. Den enkelte afdeling, de enkelte projektgrupper og brugere kan selv blive ansvarlige for udvikling og vedligeholdelse af indhold på portalen, uanset om det er indhold i arkivet, nyheder eller værktøjer, og uanset om målet er at understøtte kommunikation, arbejdsprocesser eller videnstyring. Det er disse muligheder, der af nogle ses som en trussel. Enten pga. frygten for anarki, manglende kvalitetssikring eller problemer med at styre og udnytte portalen forretningsmæssigt. Jeg har dog vanskeligt ved at se nogen vej uden om empowerment, hvis man vil udnytte portalens potentialer fuldt ud.

 Det er naturligvis en stor mundfuld for en traditionel, hierarkisk opbygget virksomhed med solid adskillelse mellem top og bund (horisontale niveauer) og en række siloer mellem de forskellige divisioner eller afdelinger (vertikale afgrænsninger). Problemet er, at den traditionelle, hierarkiske virksomhed ikke er velegnet til at udnytte og omsætte de digitale muligheder til forretningsfordele. Der er ganske enkelt for lang vej fra en (viden)leverandør i den ene ende af virksomheden til en (viden)bruger i den anden ende af virksomheden. Der er alt for mange sluser undervejs, der bestemmer, hvad der kommer videre fra kilde til læser - og mængden af viden, der forsvinder undervejs, er ofte ganske betragtelig. Virksomheden udnytter ganske enkelt ikke sin viden og sine menneskelige resurser optimalt. Så der er ingen vej uden om en bevægelse fra den lange kæde til den korte vej.

 På figur 4.4 ses, at den lange hierarkiske kæde går via en række opadgående og nedadgående formidlere eller sluser. Der er således meget lang vej fra afsender (kilden) til modtager (læseren). Første skridt er at eliminere den lange nedadgående kæde, så alle får adgang til den samme information på portalen - eventuelt med en mulighed for at kommentere indholdet (figur 4.5). Den korte digitale vej (figur 4.6) udnytter muligheden for at lade alle medarbejdere blive brugere, forstået som både leverandører og læsere af indhold. Der etableres derved en direkte forbindelse og mulighed for dialog mellem leverandør og bruger af viden. Redaktørens rolle som (med)censor ændres til en rolle som coach.

 

Figur 4.4: Den lange kæde.

Figur 4.5: Mellemvejen.

Figur 4.6: Den korte vej.

Mange virksomheder arbejder i forvejen med at eliminere de mange mellemlag i de interne kommandoveje, men virksomhedsportalen er et unikt medie til at stille viden og værktøjer til rådighed for den enkelte medarbejder, som selv kan få ansvaret for at vedligeholde og udvikle sin viden via portalen. Den store nervøsitet blandt mange virksomheder skyldes uden tvivl, at denne bevægelse ses som en ukontrollabel revolution. Men i realiteten kan og bør det i langt højere grad foregå som en styret evolution. Det er ofte en god idé at brede ansvaret langsomt og gradvist ud i organisationen og sørge for, at der kommer uddannelse og coaching med i købet. Desuden kan det være en god idé fortsat at lade dele af indholdet gå gennem en kendt række af godkendelsesprocedurer. Det vigtigste er, at vejen gradvis bliver kortere.

 De fleste virksomheder opdager undervejs, at hvis ansvaret bliver decentraliseret gradvist og målrettet, så bliver resultatet langt fra anarki og manglende kvalitetssikring. Kvaliteten bliver blot sikret på en anden måde, nemlig ved at brugerne hjælper hinanden via efterkritik og selvjustits. Hvis den enkelte medarbejder skriver noget forkert eller lover mere, end vedkommende kan holde, så skal venlige kolleger nok hjælpe vedkommende. For de er jo også brugere og dermed afhængige af en høj kvalitet.

Kokken til fadet

En af de mest populære nyheder både på de mindre og på nogle af verdens største intranet er dagens menu. Også her er det vigtigt at lade kilden publicere uden unødvendige mellemled. For det er kokken, der skal diskutere med medarbejdere, som er blevet lovet noget andet at spise, eller som ikke har kunnet finde menuen til den sædvanlige tid. Det er kokken, der er mest interesseret i, at kantinemenuen hele tiden er opdateret og korrekt. Dagens menu er derfor et godt sted at starte den direkte vej til portalen. Såvel for kokken som for medarbejderne.

 

Fra bruger til brugerprofiler

Det er naturligvis en stor udfordring at tilpasse og udvikle virksomhedsportalen, så alle medarbejderne kan levere og bruge relevant indhold. Det kan virke uoverskueligt at udvikle indhold og funktionalitet, der kan opfylde alle de mange forskellige behov hos medarbejdere med meget forskellige interesser og forudsætninger for at bruge virksomhedsportalen. Derfor arbejder mange virksomheder med at definere en række brugerprofiler, som samler brugere i grupper med ensartede behov og forudsætninger i forhold til virksomhedsportalen. Disse brugerprofiler tager ofte udgangspunkt i organisatoriske forhold, men bevæger sig i høj grad også på tværs af hierarki og afdelinger.

 I en produktionsvirksomhed er en central brugerprofil således medarbejderne i produktionen, der enten ikke har eller kun har meget dårlig adgang til en pc, hvilket er en altafgørende forudsætning for at kunne udnytte og bidrage til virksomhedsportalen! Andre relevante brugerprofiler kan være mellemledere med personaleansvar, der har behov for særligt HR-indhold, salgsmedarbejdere, der har brug for særlige produktinformationer og ofte har brug for at få adgang til portalen ude fra firewall'en, faglige specialister, sekretærer, topledelsen, tværgående projektgrupper og netværk osv. Og det er naturligvis meget forskelligt fra virksomhed til virksomhed, hvilke brugerprofiler der er særligt vigtige at støtte med virksomhedsportalen. Her spiller også taktiske forhold ind, nemlig hvilke brugergrupper der kan forventes at have en positiv afsmittende virkning på de øvrige medarbejdere, fx ved at det pågældende indhold på sigt også kan blive relevant og brugbart for andre medarbejdere.

 Prioritering af virksomhedsportalen i forhold til klart afgrænsede brugerprofiler gør det muligt at udvikle indholdet og funktionaliteten på portalen langt mere målrettet og dermed hurtigt opnå en kritisk masse og kvalitet for en afgrænset brugerprofil.

 Det er meget forskelligt, hvordan denne prioritering af særlige brugerprofiler viser sig på virksomhedsportalen. Nogle vælger tydeligt at markere særlige områder eller indgange til de forskellige profiler, mens afgrænsningen andre steder kan være svær at få øje på. Hvilket naturligvis også afhænger af, om der er meget eller lidt sammenfald i, hvilket indhold der er relevant for de pågældende brugerprofiler.

 Uanset hvad, så opdager mange virksomheder, at det er bedre at være noget godt for en afgrænset, vigtig brugergruppe i virksomheden end forsøge være lidt for alle. Fokus på de rigtige brugerprofiler får ofte brugsværdien til at sprede sig som ringe i vandet, fokus på de forkerte eller ingen brugerprofiler betyder ofte et skvulp i den forkerte retning.

 

Bruger = leverandør og læser, afsender og modtager

Vejen fra den lange kæde til den korte vej (figur 4.4-4.6) viser også, hvordan de digitale medier forandrer den traditionelle opsplitning mellem afsender og modtager, mellem leverandør og læser, og i stedet skaber en række forskellige brugere. Nogle af brugerne er dog fortsat primært leverandører af indhold, mens andre primært er læsere af indhold. Der er også en række virksomheder, der vælger at opsplitte rollen som leverandør i kilde- og publiceringsansvarlig, men tendensen er, at rollerne smelter sammen.

 

Virksomhedsportalen som proces

Skabelsen af en virksomhedsportal er en proces, der aldrig stopper. For hvis processen stopper, så dør portalen - så enkelt er det. Men der er meget stor forskel på omfanget og formen på processen: fra at etablere det første intranet eller portal til at vedligeholde og videreudvikle en velfungerende portal eller til at revitalisere en portal i forhold til nye målsætninger og ambitioner.

 Det kan være vanskeligt at komme med generelle anbefalinger med hensyn til organisering og styring af processen. Det afhænger af virksomheden - branche, størrelse, medarbejdere, ledelse osv. - men det afhænger også af den digitale arv, der ofte er en variant af den generelle historie, som jeg indledte dette kapitel med. Når arven bliver stillet over for virksomhedens digitale ambitioner, så har man et billede af, hvor omfattende og besværlig processen bliver.

 Det er de færreste virksomheder, der slet ikke har erfaring med intranet, men mange steder er det i form af lokale paddehatte, som hverken er kendte eller bruges af større dele af organisationen. Eller det er i form af et formelt fælles intranet, der i realiteten kun bruges af få. Derfor står mange virksomheder i realiteten over for at etablere deres første (fælles) intranet.

 Ganske kort kan man sige: Hold ikke fast i en fuser, og smid ikke barnet ud med badevandet. Den første handler om at kunne og at turde se en fejltagelse i øjnene og være glad for, at det digitale medie er let at ændre. Det andet handler om at være god til at holde fast i det, der fungerer godt. Jeg har set alt for mange eksempler på revitalisering af eksisterende intranet, der ikke har formået at bevare og videreudvikle eksisterende gode elementer. Resultatet er ofte, at der er grupper af medarbejdere, der har fået forringet deres daglige arbejde. Og det er ikke det, der er målet.

 Der er fire centrale aktører involveret i processen med at opbygge og videreudvikle et intranet: en procesleder, en styregruppe, en referencegruppe og en række arbejdsgrupper. Og herudover eventuel brug af ekstern bistand.

 

Procesleder

Den interne procesleder skal fungere som både ildsjæl og brobygger. Kort fortalt går rollen ud på at koordinere de forskellige aktører og grupper, sikre opbakning og resurser fra den centrale og den decentrale ledelse. Sørge for at involvere de rette personer på rette tid, sikre fælles forventninger og visioner, holde benene på jorden og samtidig gribe de muligheder, som viser sig undervejs. Man kan opstille fem kvalifikationer, som skal være til stede, for at processen skal lykkes. Proceslederen skal:

• Have dedikeret tid til projektet. Hvis det handler om etablering eller grundlæggende revitalisering, så kommer der til at gå utrolig meget tid med at koordinere mellem de forskellige grupper, fastholde interne og eksterne kontakter, nurse de usikre, sinke de utålmodige, sparke døre ind til ledelsen og hente nye menneskelige resurser frem fra medarbejderne.
• Have et godt og bredt kendskab til organisationen, og han eller hun må ikke være partisk - fx i forhold til IT, ledelsen eller særlige divisioner. Der skal være åbne døre overalt, proceslederen skal have adgang både til direktionsgangen og til lageret.
• Være god til at lytte og forstå både usikkerhed og visioner fra mange forskellige afdelinger. Dialog bygger bro mellem meninger og skaber forståelse.
• Have digital forståelse. Også af den rent tekniske del, men primært en forståelse af, hvilke organisatoriske kræfter der kan slippes løs. Være digitalt moden.
• Have erfaring med at lede tværorganisatoriske processer. Skal kunne lave, overholde og justere tidsplaner og have flere bolde i luften på samme tid og være villig til at lade dem falde, der ikke længere skal bruges.

 

Styregruppe

Styregruppen skal sparre på målsætning og garantere de nødvendige resurser, såvel fagligt, organisatorisk som økonomisk. Den bør være så lille og kompetent som muligt og kan fx bestå af en repræsentant for den øverste ledelse, cheferne for IT, kommunikation og HRM. Samt meget gerne en repræsentant for et centralt forretningsområde, en afdeling eller geografisk lokalitet.

 

Referencegruppe

Referencegruppen skal sikre, at hele virksomheden får del i og bidrager til processen. Den skal derfor dække alle relevante brugere og brugerprofiler i virksomheden samt de fagligt ansvarlige fra IT, kommunikation og HRM. Behovet for repræsentation er naturligvis afhængigt af de forretningsmæssige og organisatoriske ambitioner. Men det er vigtigt ikke at udelukke dele af virksomheden fra processen, uanset om man i første omgang vælger at koncentrere sig om særlige afdelinger eller medarbejdergrupper. Det kan blive vanskeligt at inddrage dem senere. En veltilrettelagt proces er i høj grad med til at opkvalificere deltagerne og give dem viden om portalen som et nyt organisatorisk redskab.

 Mit indledende spørgsmål til en referencegruppe er ofte: "Hvem mangler vi her?" Og de fleste kan godt se, at der mangler centrale afdelinger, medarbejder- og ledergrupper, eller måske blot enkelte ildsjæle, som har vigtige input og ideer. Det er ikke altid muligt at få alle disse medarbejdere og dele af virksomheden aktivt med i processen, men så er det vigtigt, at gruppen forsøger at inddrage deres ønsker og behov undervejs ved at have ører og øjne for dem, der ikke er repræsenteret.

 

Arbejdsgrupper

Som støtte til proceslederen i forbindelse med konkrete opgaver kan der nedsættes mere eller mindre faste arbejdsgrupper. Sammensætningen og størrelsen afhænger naturligvis helt og holdent af de konkrete opgaver. Det kan handle om styrkelse af den generelle IT-infrastruktur, integration til bagvedliggende systemer, inddragelse af medarbejdere uden pc, uddannelse af indholdsansvarlige, justering af design, ny systematik i arkivet, etablering af nye værktøjer, styrkelse af nyhedsformidling, etablering af projektrum og dialogfora, digitalisering af personalehåndbogen, indhold til særlige brugerprofiler, test og måling osv. Eller hvad proceslederen, referencegruppen og styregruppen beslutter ud fra behovene i organisationen.

 

Ekstern bistand

Etablering af et intranet er en proces, der skal styres og ejes af virksomheden. Derfor må ekstern bistand aldrig blive styrende eller dominerende i processen, men det kan være en både konstruktiv og nødvendig del af processen. Det er naturligvis vanskeligt at opstille generelle retningslinjer for brug af ekstern bistand, herunder hvor stor kvoten mellem interne og eksterne resurser skal være. Det afhænger bl.a. af virksomhedens eller proceslederens erfaring med brug af ekstern bistand - og naturligvis af kvaliteten af den eksterne bistand.

 Den eksterne bistand skal først og fremmest vælges i forhold til virksomhedens behov. Det betyder bl.a., at en stor del af den eksterne bistand først bør vælges, når organisationens behov er afdækket og der er opstillet en klar proces- og handlingsplan. Og så afhænger det af, hvilke interne resurser man har at trække på, om den eksterne bistand især skal styrke fx processen med organisations- og forretningsforståelse, kommunikation og design eller teknisk kompetence.

 

Processens faser

Mange virksomheder definerer et afgrænset projekt, når de skal etablere en fælles virksomhedsportal for første gang. Når portalen er etableret, så overgår projektet til drift, og der allokeres langt færre resurser. Og selv om det helt klart kræver langt flere organisatoriske resurser at etablere den første virksomhedsportal, så er det vigtigere at se det som en kontinuerlig proces, hvor der hele tiden er behov for en procesleder, en styregruppe, en referencegruppe og en række arbejdsgrupper. Proceslederen bruger måske blot færre resurser efter etableringen, styregruppen inddrages via uformelle møder eller kontakter, referencegruppen erstattes af regelmæssige møder for de indholdsansvarlige, og der er færre og mindre omfattende arbejdsgrupper. Men arbejdet med virksomhedsportalen må aldrig stoppe. Og det er klogt hele tiden at justere mål og resurser, funktionalitet og kompetencer og løbende udvikle og forbedre indholdet. Hele tiden i forhold til den viden, virksomheden løbende får om strategisk udnyttelse af virksomhedsportalen.

 

Figur 4.7: Den kontinuerlige proces.

Den kontinurlige proces kan opdeles i fire faser: Forberedelse, Udvikling, Drift og Vedligeholdelse.

 Mange virksomheder har tidligere overset behovet for forberedelse. Andre har overset behovet for resurser til vedligeholdelse. Det er dog især vigtigt ikke at se processen som én afsluttet proces, som starter uden portal og slutter med en portal, men i stedet se det som en kontinuerlig proces, der består af en række små delprocesser. Portal A er således blot en portal med en begrænset brugsværdi, mens portal B har fået langt større brugsværdi for flere brugere. Og hvis der ikke allokeres resurser til at vedligeholde indhold og funktionalitet, så ender portal C med at miste (dele af) sin brugsværdi.

 

Er virksomhedsportalen forankret i organisationen?

Den sikreste vej til en velfungerende virksomhedsportal er en solid forankring i organisationen. Det stiller store krav til samarbejde mellem mange forskellige dele af virksomheden, for selv om ansvaret skal forankres klart og tydeligt, så er det vanskeligt at afgrænse ansvar for målsætning og resurser, funktionalitet og kompetencer og indhold, fordi processen hele tiden vil give ny viden, som kan medføre behov for løbende ændring og justering på alle niveauer.

 

Spørgsmål

• Hvad er virksomhedens digitale arv: Hvem har startet virksomhedsportalen, hvem har deltaget i arbejdet?
• Hvem har ansvar for mål og resurser?
• Hvem har ansvar for funktionalitet og kompetencer?
• Hvem har ansvar for indhold?
• Hvem har ansvaret for processen?