Forord  Introduktion Kap.1 Kap.2  Kap.3  Kap.4  Kap.5  Kap.6 Opsummering  Perspektivering

De seks områder viser bredden og kompleksiteten af den organisatoriske proces. En proces, hvor det er vigtigt at overskue alle de områder, der har betydning for en velfungerende portal, men samtidig fokusere på de rigtige steder på det rigtige tidspunkt. Det rette fokus er afgørende for, om virksomhedsportalen får den forretningsmæssige betydning, som den har potentialerne til.

 I denne perspektivering vil jeg gå i dybden med nogle særligt kritiske spring for portalen. Det handler om det organisatoriske, det forretningsmæssige og det virtuelle gennembrud. De første to spring er med til at ændre fokus fra teknik og portal i sig selv til at se den organisatoriske forankring som forudsætning for, at de første forretningsmæssige potentialer kan høstes. Det tredje spring handler om at overskride virksomhedens fysiske grænser, hvilket jeg kalder det virtuelle gennembrud.

1. Det organisatoriske gennembrud

2. Det forretningsmæssige gennembrud

3. Det virtuelle gennembrud.

Det organisatoriske gennembrud

Den største forhindring for at komme i gang med forretningsmæssig udnyttelse af intranet er ikke teknikken eller udformningen af portalen, det er den organisatoriske forankring. Den traditionelle hierarkiske og opdelte organisation er ganske enkelt ikke velegnet til at se og udnytte de nye digitale muligheder. Der er for stor afstand mellem den strategiske ledelse med resurserne og den operationelle medarbejder med behovene og ideerne. Der mangler koordinering og samarbejde mellem IT, kommunikation og HR. Og der er for lang vej fra en videnleverandør i den ene ende af virksomheden til en videnbruger i den anden ende.

 En del af løsningen er forstærket fokus fra ledelsen og bedre samarbejde mellem IT, kommunikation og HR, men den afgørende faktor er at sætte brugeren i centrum, uafhængigt af organisatoriske skel. Det handler om empowerment og om at nedbryde lange kæder af beslutningskompetence til en mere direkte vej fra den enkelte bruger til virksomhedens digitale resurser via virksomhedsportalen.

 Indtil nu er det organisatoriske gennembrud ofte sket på grund af tilfældige ildsjæle og brobyggere, som har brugt egne resurser og hentet de fornødne kompetencer via uformelle kontakter på tværs af organisatoriske interesser og grænser. Men det er ikke alle virksomheder, der har den rette kombination af ildsjæle og brobyggere, så portalen har formået at blive det nye medie, den har potentialer til.

 I og med at portalen har været et nyt og ukendt medie, har det også været vanskeligt at se behovet eller formålet med at ændre det eksisterende hierarki. For hvad gik virksomheden egentlig glip af, mens portalen blev syltet i de forskellige afdelinger eller arbejdsgrupper? De forretningsmæssige potentialer var stadig for uklare, og der manglede dokumentation for, at en organisatorisk forandring var nødvendig. Og i en uklar situation holder hierarkiet kortene tæt ind til kroppen. Derfor er der stadig mange virksomheder, der står på bar bund eller står handlingslammet med et 30 sider langt strateginotat om de mulige forretningsmæssige fordele ved portalen.

 Behovet for en organisatorisk kolbøtte er naturligvis forskellig fra virksomhed til virksomhed, og der er også eksempler i denne bog, hvor de organisatoriske strukturer ikke har været en hæmsko for at etablere en velfungerende virksomhedsportal. Men det er ikke det generelle billede. Og selv om der alle steder er en stigende forståelse for, hvor vigtig brugerinvolvering og tværorganisatorisk forankring er, så kan situationen i danske virksomheder bedst beskrives som en organisatorisk smeltedigel. På den ene side står tilhængere af personaliseringsteknologi - der er det tekniske grundlag for at kunne tilpasse brugerflader i forhold til forskellige behov og interesser - på den anden side står det eksisterende organisatoriske hierarki, som forsøger at bevare status quo.

 I stedet for at diskutere enten personalisering eller status quo, så er det langt mere konstruktivt at diskutere brugerprofiler. Brugerprofiler er grupper af brugere, som har ensartede forudsætninger og fælles behov for at stille viden og resurser til rådighed og få adgang til viden og resurser på portalen. Hvis virksomheden formår at definere nogle brugerprofiler, der både har digital og organisatorisk betydning, og som går på tværs af organisationsdiagrammet, så er portalen kommet et vigtigt skridt tættere på dem, der skaber værdi og næring på portalen: de ligeværdige brugere. Formålet er at skabe nogle organisatoriske rollemodeller, der formår at bruge det nye medie på en måde, der på én gang peger fremad og samtidig er med til at afmystificere og konkretisere det nye medie for ledere og medarbejdere, der ikke er så digitalt vante.

Figur 11.1 og 11.2: Det organisatoriske gennembrud. På den ene side står den hierarkiske organisation, der er opdelt i strategiske (S), taktiske (T) og operationelle (O) niveauer, splittet op i forskellige afdelinger og divisioner. Her er portalens muligheder fastlåst i organisatorisk bestemte rettigheder. På den anden side står de ligeværdige brugere med nye, digitale muligheder. På vejen fra venstre til højre sker det organisatoriske gennembrud.

Det forretningsmæssige gennembrud

Det organisatoriske gennembrud er en forudsætning for det forretningsmæssige gennembrud, for det er brugerne, der får og giver værdi til virksomhedsportalen. Men selv om medarbejderne er involveret i arbejdet med portalen og er tilfredse og regelmæssige brugere, så er det jo ikke sikkert, at den tid, der bruges på portalen, og investeringerne i hard- og software også er med til at understøtte de rigtige mål for virksomheden. Det er ikke sikkert, at brugernes digitale afhængighed er forretningsmæssigt hensigtsmæssig. Der opstår derfor behov for at vurdere, koordinere og prioritere indhold og funktionalitet i forhold til deres værdi for virksomheden.

 Hvis den organisatoriske forankring udbygges løbende, så vil portalen hurtigt kunne give adgang til godt og relevant indhold og god funktionalitet, der giver brugsværdi for alle medarbejdere i virksomheden. Da portalen er et meget fleksibelt og billigt medie, vil der hurtigt kunne opstå en mangfoldighed af forskelligt indhold og forskellige funktionaliteter, der giver udbytte for forskellige medarbejdere. Brugsværdien er primært afgrænset til portalens kortsigtede potentialer som informationskanal, effektivisering af arbejdsprocesser og synliggørelse af viden. Denne mangfoldighed er det primære billede af virksomhedsportalen i dagens danske virksomheder - en mangfoldighed, der med al tydelighed afspejles i eksemplerne i denne bog.

 Mangfoldigheden er nødvendig, for at de forskellige brugere af portalen opdager og får udbytte af portalen, men den er ikke nødvendigvis med til at understøtte de langsigtede potentialer i form af dialog, innovation, udvikling af viden og organisatorisk forandring. Evnen til at skabe fælles fokus på de langsigtede potentialer kalder jeg for digital modenhed.

 Mens mangfoldigheden er det umiddelbare indtryk i eksemplerne og casene i denne bog, så er det modenhed, der binder eksemplerne sammen. Det er først og fremmest forståelsen af, at den digitale og den ikke-digitale verden hænger sammen. Evnen til at fokusere på de kortsigtede fordele, uden at tabe de langsigtede af syne, fx se e-learning som en proces og ikke som en isoleret funktionalitet, forstå sammenhæng mellem telefonbogen og kompetencekataloget og se udveksling af digitale dokumenter som første skridt mod et digitalt samarbejdsforum. Forstå, at invented here er mere spændende end not invented here, og at decided here er mere motiverende end not decided here. Finde den rette balance mellem interne og eksterne resurser, mellem selvudvikling og brug af standardsystemer. Afsætte tid til læring, men også forvente resultater. Forstå de interne barrierer, men ikke lade sig afskrække af dem. Foretrække god timing i stedet for høj hastighed.

 Det er vigtigt at se mangfoldighed og modenhed som to sider af samme sag. Udfordringen for den enkelte virksomhed er at finde den balance, der både giver plads til, at forskellige brugere skaber og udnytter forskellige fordele ved portalen og samtidig prioriterer indhold og funktionalitet i forhold til fælles, langsigtede behov. Det forretningsmæssige gennembrud sker, når der er fundet en hensigtsmæssig balance mellem kortsigtet og langsigtet, forskelligt og fælles udbytte, og dermed forretningsmæssig afhængighed såvel på individuelt niveau som på virksomhedsniveau.

Figur 11.3: For at tydeliggøre samspillet mellem de kortsigtede og de langsigtede potentialer har jeg ændret modellen af portalens potentialer en anelse. De kortsigtede potentialer er placeret i ydercirklen, mens de langsigtede potentialer er placeret i midten.

Figur 11.4: De forretningsmæssige fordele viser sig på kort sigt som forbedring af den interne information, effektivisering af arbejdsprocesser og synliggørelse af viden. Det skaber digital mangfoldighed, hvor forskellige brugere har forskelligt udbytte af portalen. Det forretningsmæssige gennembrud sker, når virksomheden også formår at udnytte de mere langsigtede potentialer i form af dialog, innovation og udvikling af viden, hvilket forudsætter forståelse for portalens organisatoriske potentialer. Det kalder jeg digital modenhed.

Balancen mellem mangfoldighed og modenhed er langt fra statisk. Den helt store udfordring er derfor at vurdere og styre virksomhedsportalen i forhold til de mange og forskelligartede forretningsmæssige mål, som hele tiden udvikler og forandrer sig. Derfor er der kommet stor fokus på behovet for måling, ikke kun af økonomiske forhold, men en måling, der også favner områder som kommunikation, videnstyring og organisatorisk udvikling, og som favner både den enkelte bruger, gruppen og den samlede virksomhed. For uden dokumentation er det vanskeligt at bevise det forretningsmæssige gennembrud og styre det videre frem.

Det virtuelle gennembrud

De to første digitale spring foregår med forskellig kraft og forskelligt resultat i stort set alle danske virksomheder. Næsten alle steder er organisationen under digital forandring, og mange virksomheder er ved at høste de første forretningsmæssige fordele af virksomhedsportalen. Men det er det tredje spring, der for alvor åbner op for virksomhedsportalens forretningsmæssige potentialer.

 Den fremtidige værdiskabelse forudsætter i særlig grad innovation, hvilket bygger på dialog, udvikling af ny viden og organisatorisk foranderlighed. I dagens virksomheder er de innovative processer i høj gradfastlåst i en bestemt organisatorisk kontekst, virksomheden, som er afgrænset i forhold til omverdenen af fysiske mure og den digitale mur, firewall'en. Det er netop denne afgrænsning, der er den fysiske virksomheds svaghed, og som betyder, at den langt fra er organisatorisk foranderlig. Det er det digitale medie til gengæld, og med en stigende digital modenhed blandt virksomheder og medarbejdere vil en større del af den dialog og den udvikling af ny viden, der er forudsætning for innovationen, foregå digitalt. Det vil stadig kræve mennesker, men de behøver ikke arbejde inden for den samme virksomhed. De skal stadig mødes og drikke kaffe sammen, møde kunderne ansigt til ansigt, besøge den fabrik, hvor en komponent bliver produceret, og lytte i smug til konkurrenten ved en reception, men hovedparten af deres samarbejde kan foregå gennem virksomhedsportalen.

 Det er også her, begrebet virksomhedsportalen kommer til kort, for det begreb hænger netop fast i den fysiske virkelighed: virksomheden. Det vil derfor være mere relevant at tale om digitale netværk eller communities of profit. Portalbegrebet fastholder ejerskabet hos en enkelt aktør, mens netværk og communities er bedre til at favne et digitalt samarbejde mellem ligeværdige aktører.

 På den ene side kan det være umuligt at se begrænsningerne for et frit tilgængeligt digitalt community, der fungerer som fælles arbejdsrum for kompetente brugere spredt over hele verden, i forskellige virksomheder, i forskellige faglige og sociale miljøer. Hvor nye og gamle kompetencer kan mødes om morgenen og gå hver til sit om aftenen, og som hver dag er med til at forandre virksomhedsportalen og give den og brugerne ny viden og værdi.

 På den anden side er det vanskeligt at se, hvordan et digitalt community kan organiseres, så det er attraktivt for de relevante aktører at dele deres viden med andre, men hvor det ikke nødvendigvis foregår i form af et ansættelsesforhold mellem en virksomhed og en medarbejder. Det peger i retning af de erfaringer, man begynder at se på danske virksomhedsportaler, hvor kvalitetsvurdering og rating foretages af kolleger og ikke af chefer eller en central web-master. Men det er vanskeligt at forudse, hvordan den nuværende fortrolighed og sikkerhed, såvel økonomisk som socialt, mellem kolleger behind the firewall kan erstattes af nye former for fortrolighed og sikkerhed i et primært virtuelt samarbejde, på den anden side af firewall'en.

Figur 11.5: Det digitale community of profit er centrum i en ny forretningsmodel, hvor drivkraften er digital dialog, innnovation, udvikling af ny viden og organisatorisk forandring. Digitale communities of profit udnytter således til fulde virksomhedsportalens potentialer og er ikke begrænset af fysiske strukturer og firewall. Den helt store forskel er evnen til organisatorisk forandring.

Vejen indefra og ud - mod en ny digital forretningsmodel

Arbejdet med virksomhedsportalen handler om kompetenceudvikling. Det handler både om kompetencer hos den enkelte medarbejder, hos lederen, i gruppen, i den samlede virksomhed og i omgivelserne. Kompetencer, der kan forstå, følge med i og skabe nye, digitale forretningsmodeller, som udnytter virksomhedensportalen til nye former for kommunikation og videndeling, nye netværksbaserede samarbejdsformer og nye former for innovation.

 Mit fokus gennem bogen har været de interne drivkræfter bag virksomhedsportalen, fordi de fleste virksomhedsportaler er vokset ud fra et internt incitament. Det skal de fortsat gøre, hvis den interne portal skal give ledelsen og medarbejderne mulighed for at afprøve og udfolde digitale kompetencer og resurser i fortrolige omgivelser. Men forudsætningerne for den lidt ufokuserede og ukoordinerede proces indefra og ud har ændret sig markant. Den tid er forbi, hvor der var tid og resurser til at udarbejde lange strateginotater og handlingsplaner, lade mangfoldigheden brede sig stille og roligt, langsomt lade medarbejdere og ledelse modnes digitalt og afprøve nye digitale samarbejdsformer i det små.

 Der kommer hele tiden nye digitale krav og ønsker fra aktionærer, samarbejdspartnere, konkurrenter og fremtidige medarbejdere samt et stigende pres fra frontløberne blandt virksomhedens egne medarbejdere. Men i stedet for at prøve at springe dele af processen over og kaste sig ud i eksterne digitale samarbejdsrelationer uden den fornødne organisatoriske og forretningsmæssige erfaring, så er det vigtigere, at processen indefra og ud sker langt mere bevidst og hurtigere end tidligere. Ellers kan virksomheden blive tvunget til at skille sig af med værdifulde medarbejdere, som ikke kan følge med den digitale udvikling, eller de mest digitalt modne medarbejdere vælger at forlade virksomheden for at deltage i digitale communities uden for virksomheden.

 En sådan ud- eller adskillelse kan naturligvis være uundgåelig eller ske bevidst, men hvis virksomhed og medarbejdere vil have mulighed for at skabe nye, digitale forretningsmuligheder sammen, så skal der arbejdes bevidst og målrettet på at få processen til at hænge sammen på kort såvel som lang sigt, på såvel medarbejder- og virksomhedsniveau, internt såvel som eksternt. En af de helt store udfordringer bliver, at vejen videre nok ikke fortsætter med de fastlåste relationer mellem virksomhed og medarbejdere, som vi kender i dag.